AI levert pas waarde als je begint bij het probleem en niet bij de technologie. Een nuchter kader: bedoeling, bronvastheid en verantwoordelijkheid bij mensen.
Sturen op cijfers werkt alleen als ze betrouwbaar en eenduidig zijn. Data op orde gaat over definities, één bron en signalen die tot actie leiden[…]
ICT-projecten lopen vast op vage wensen en vermengde rollen, niet op techniek. Faseer expliciet en scheid het project van de op te leveren functionaliteit.
Sterke teams ontstaan door bewuste complementariteit. Teamrollen en zelfkennis zijn het stuurinstrument van een leidinggevende.
Een vastgelopen afdeling krijg je niet vlot met een nieuw organogram, maar met een verbetertraject dat draagvlak, fasering en eigenaarschap combineert.
Capaciteitsmanagement werkt pas als naast het model ook de manier van sturen verandert: vooruitkijken en met scenario’s werken.
Een procesverbetering slaagt als gestructureerd project: van scherpe probleemdefinitie via een opdracht met mandaat naar een gedragen, geborgde oplossing.
Een organisatiestructuur bepaalt niet hoe het werk stroomt — dat doet het procesontwerp. Ontwerp processen vanuit de keten, niet vanuit het organogram.
Wrijving tussen afdelingen los je op met expliciete samenspelregels, niet met een reorganisatie. Zo maakt u samenwerking voorspelbaar en werkbaar.
Reorganisaties lopen vast als ontwerp en uitvoering door elkaar lopen. Scheid ontwerp, inrichting en realisatie en groei gefaseerd naar de nieuwe situatie.