Welkom in de kennisbank van van Hattem Advies. Hier deel ik wat ik in ruim twintig jaar interim- en verandermanagement heb geleerd over besturing, verandering en bedrijfsvoering. Geen samenvattingen van managementliteratuur, maar opdrachten waar ik zelf in stond: wat ik probeerde, wat er brak, wat werkte en welke vuistregel ik eruit heb meegenomen. De organisaties en de mensen blijven onherkenbaar; de scherpe kantjes blijven erin.
Besturing en besluitvorming
Hoe organisaties tot besluiten komen, en waarom een sluitend besturingsmodel zelden het probleem oplost dat het zegt op te lossen.
- Besluitvorming in een stuurgroep verbeteren: doe het in de week ervoor – over de validatiebijeenkomst vier dagen vooraf, en waarom elke tijdelijke structuur een afbouwdatum verdient.
- Sturing in een matrixorganisatie: ontwerp de escalatie, niet het organogram – drie soorten aansturing van dezelfde medewerker, en de enige vraag die er per werksoort toe doet.
- Alles in samenhang oplossen? Waarom dat vaak duurder is dan losse keuzes (het Rummikub-risico) – drie scenario’s voor integrale sturingstooling, en waarom ik er geen van koos.
Bedrijfsvoering en capaciteit
Wat er gebeurt als de basis niet op orde is terwijl de ambitie al is uitgesproken, en welke processen ongemerkt op mensen draaien in plaats van op systemen.
- Basis op orde of dienstverlening: waarom een ondersteunende dienst niet allebei tegelijk kan – zes randvoorwaarden die structureel voor vertraging zorgen, en waarom expliciet rantsoeneren beter is dan stiekem tekortschieten.
- Capaciteitsplanning in spreadsheets: waarom het proces dat informeel werkt nooit prioriteit krijgt – capaciteitsmanagement, werkdruk en het koppelvlak met een naam en een eigenaar.
- Procesverbetering: begin bij het makkelijke proces, maar beleg meteen het moeilijke
- Proceseigenaarschap beleggen: eerst het procesmodel, dan de namen
Veranderen in de praktijk
Verandering verdeelt zich niet evenredig over een groep. Dat heeft gevolgen voor je planning en voor de manier waarop je rollen bezet.
- Verandering plannen: twintig procent van de mensen maakt het resultaat – plannen op de groep die trekt, en hard zijn op rolgrenzen juist bij mensen die je graag mag.
- Waarom een visiedag versie 1.1 oplevert in plaats van 2.0, en hoe je dat voorkomt
- Waarom een verbetering na een jaar wegzakt: borging is geen laatste fase maar een startvoorwaarde
- Uniform werken strandt op uitzonderingen: regel work-arounds
Hoe ik werk
De artikelen hierboven volgen steeds dezelfde opbouw, omdat mijn analyses dat ook doen: de situatie, wat er is geprobeerd, wat er brak, wat wél werkte, wat het kostte en de vuistregel die overblijft. Ik werk het liefst met een korte, expliciete opdrachtanalyse voordat er iets in gang wordt gezet — wat is de vraag in één zin, wat wil je nadrukkelijk níet krijgen, waarover blijf je zelf in the lead, en waaraan zie je dat het de goede kant op gaat. De meeste vastgelopen trajecten die ik overneem blijken achteraf op precies die vragen nooit een antwoord te hebben gehad.
Deze kennisbank groeit langzaam en met opzet. Liever één artikel dat iets zegt dan tien die niets toevoegen.