Kort antwoord. Uniform werken strandt zelden op de regel zelf, maar op de uitzondering die ieder onderdeel voor zichzelf veronderstelt. Wie alleen definities vaststelt en geen proces heeft voor afwijkingen, krijgt stille work-arounds die nooit meer verdwijnen. Wat werkt: elke afwijking op tafel, indelen in drie routes, tijdelijk toestaan met een terugweg naar de standaard, en handhaving apart beleggen.
In het kort
- Wat er misgaat: de organisatie stelt uniforme definities en spelregels vast, maar elk onderdeel houdt een eigen inrichting in stand omdat “wij nu eenmaal anders zijn”. De afwijkingen zijn niet zichtbaar, dus ook niet bespreekbaar.
- Waarom meer inspanning niet helpt: meer definities, strakkere formats en langere besluitenlijsten raken het probleem niet. Het ontbrekende proces is niet het vaststellen van regels, maar het bewaken van de naleving en het beheren van afwijkingen.
- Wat wel werkte: work-arounds als formele categorie erkennen, elke afwijking indelen in drie opties met een eigen route, bekrachtiging door één punt, en handhaving beleggen bij mensen met de competenties én de rugdekking om het te doen.
Waar gaat deze casus over?
Een grote organisatie met tientallen zelfstandige onderdelen wilde één sturingsmodel: dezelfde begrippen, dezelfde bronnen, dezelfde cijfers voor alle managementlagen. Tegelijk werd het financiële systeem vervangen. Elk onderdeel had een eigen administratieve inrichting, eigen definities en eigen spreadsheets. “Eén waarheid van de cijfers” bestond niet, en ieder onderdeel had goede redenen waarom de eigen manier de juiste was.
Ik was extern programmamanager van het programma dat het sturingsmodel, het informatiemodel en de uniforme definities moest opleveren. De stuurgroep vroeg me halverwege om naast de definities ook naar de spelregels te kijken: wie maakt ze, waar gelden ze, wie bewaakt ze. Deze casus gaat over die analyse en over wat er gebeurde toen we afwijkingen serieus gingen nemen.
Wat gebeurt er in de praktijk als een organisatie uniform wil gaan werken?
De definities worden vastgesteld, gepubliceerd en netjes beheerd. Daarna gebeurt er op de werkvloer weinig. Elk onderdeel leest de regel, ziet dat de eigen situatie niet helemaal past, en bouwt een tijdelijke oplossing. Die oplossing wordt nergens gemeld, want er is geen loket voor. Na een jaar bestaat het uniforme model op papier en in tientallen varianten in de praktijk.
Het mechanisme lijkt op verkeersregels. De maximumsnelheid is voor iedereen, behalve voor wie haast heeft. Spelregels in een organisatie werken hetzelfde: iedereen vindt ze nodig voor de ander. De uitzondering is populair, de regel is voor de rest.
In deze casus zag ik dat het meest scherp bij de vervanging van het financiële systeem. De centrale inrichting was ontworpen. Bij de intake per onderdeel bleek telkens dat de lokale praktijk ergens afweek: een andere manier van projecten registreren, een andere afbakening van producten, een andere koppeling tussen kostenplaatsen en organisatie-eenheden. Elk van die afwijkingen was op zichzelf verdedigbaar. Bij elkaar maakten ze het uniforme model onwerkbaar. In het programmaplan stond hoe definities werden vastgesteld en gepubliceerd. Nergens stond wie een afwijking beoordeelt, hoe lang die mag bestaan en wie erop toeziet dat ze weer verdwijnt.
Waarom lossen meer definities en strengere regels het niet op?
Omdat de afwijking niet ontstaat uit onwetendheid maar uit een lokaal belang dat de centrale regel niet dekt. Een strengere regel verandert dat belang niet; hij drijft de afwijking alleen verder ondergronds. Meer definities vergroten bovendien het aantal plekken waar iemand een uitzondering kan veronderstellen. Het probleem zit in de ruimte tussen vaststellen en gebruiken.
Ik onderscheidde in de analyse vier vragen die bij elke spelregel beantwoord moeten zijn. Wie maakt de regel? Dat is besluitvorming. Waar en wanneer geldt hij? Dat is versiebeheer. Wie bewaakt de juiste uitvoering? Dat is handhaving. Wie heeft het overzicht over alle regels en afwijkingen? Dat is compliance. De meeste organisaties hebben de eerste twee vragen redelijk geregeld. De laatste twee zijn bijna altijd leeg.
Handhaving is ook een ander vak dan procesverbetering. Lean-trajecten en procesoptimalisatie richten zich op de stroom van het werk. Handhaving van interne afspraken zit dichter bij compliance en control: risico’s van afwijkingen wegen en het gesprek aangaan met een directeur die net heeft uitgelegd waarom zijn onderdeel echt anders is. Dat vraagt daadkracht en mandaat. Zonder rugdekking levert het een register op dat niemand leest.
Daar komt bij dat de regels zelf niet neutraal zijn. In deze casus leerde ik dat hard. Een van de vastgestelde regels was zo simpel als “één kostenplaats is één afdeling”. Vanuit financiën was dat een vereenvoudiging. De onderdelen lazen het als een financiële eis en pasten hun organisatie-indeling erop aan, met gevolgen voor functies, leidinggevenden en HR-processen die niemand had voorzien. Een vereenvoudiging vanuit het ene perspectief werd een probleem in het andere.
Wat werkte wel?
Het keerpunt was het erkennen van de work-around als formele categorie. Niet als falen, maar als tijdelijke inrichting die de werking mogelijk maakt in afwachting van een definitieve oplossing. Zodra een afwijking een naam, een eigenaar en een houdbaarheidsdatum kreeg, werd ze bespreekbaar. Daarna konden we per afwijking kiezen uit drie routes en de bekrachtiging op één plek leggen.
Afwijkingen ophalen voordat ze ontstaan
We organiseerden intakegesprekken per onderdeel, vóór de invoering van het nieuwe systeem. Doel: elke plek benoemen waar de lokale inrichting afweek van de centrale, en die indelen naar aard, omvang en urgentie. Dat leverde een lijst op die anders pas na de livegang als incidenten was verschenen.
Drie routes per afwijking
Voor elke afwijking golden drie opties. Optie één: het onderdeel past de eigen inrichting aan naar de centrale standaard, binnen de deadline. Optie twee: het onderdeel krijgt een work-around, die wordt beoordeeld en meteen voorzien van een harmonisatiepad terug naar de standaard. Optie drie: als meerdere onderdelen op hetzelfde punt vastlopen, is de centrale inrichting het probleem; die wordt dan aangepast, gevalideerd en opnieuw vastgesteld, of er komt een organisatiebrede work-around tot de inrichting voldoet. Het onderscheid tussen optie twee en drie was het belangrijkste inzicht: één afwijking is een lokaal probleem, dezelfde afwijking op vijf plekken is een ontwerpfout.
Eén punt van bekrachtiging
Roadmaps, work-arounds en analyses werden bekrachtigd door het programma, samen met de kwaliteitsborging van het systeemtraject. Geen losse afspraken tussen een projectleider en een controller in de wandelgang. Alleen bij hoge prioriteit ging een kwestie naar de stuurgroep, die zo bij strategische keuzes bleef.
Handhaving als eigen proces met eigen competenties
Het beheer van spelregels en work-arounds werd omgezet in taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de staande organisatie, in combinatie met compliance, architectuur en kwaliteitsborging. Bewust niet bij het programma, want dat zou ophouden te bestaan. En bewust niet als iets nieuws gepositioneerd: het ging om de samenhang tussen ontwikkelingen die al liepen, zoals proceseigenaarschap, management control en architectuurprincipes.
Wat kost het en wat levert het op?
De kosten zitten in tijd en ongemak: intakegesprekken per onderdeel, een beoordeling per afwijking en het gesprek met wie liever ongezien afwijkt. De opbrengst: het uniforme model blijft na de livegang uniform, en ontwerpfouten komen vóór de invoering boven tafel in plaats van erna als incident.
Elke afwijking die pas na livegang opduikt, kost herstelwerk in het systeem, in de administratie en in het vertrouwen van de gebruikers. Een definitie met systeemconsequenties herstel je niet in een middag.
Wat het niet oplost: de neiging om uitzonderingen te veronderstellen. Die is menselijk. Het proces zorgt er alleen voor dat uitzonderingen zichtbaar en tijdelijk zijn en een eigenaar hebben.
Checklist: uitzonderingen beheersbaar maken bij harmonisatie
- Beantwoord voor elke vastgestelde spelregel vier vragen: wie stelt hem vast, waar en wanneer geldt hij, wie bewaakt de uitvoering, wie heeft het overzicht. Blijven de laatste twee leeg, dan heb je geen regel maar een wens.
- Geef work-arounds een formele status: naam, eigenaar, reden, einddatum en het pad terug naar de standaard. Een afwijking zonder einddatum is een nieuwe standaard.
- Haal afwijkingen op vóór de invoering, per onderdeel, en deel ze in naar aard, omvang en urgentie. Wacht niet tot ze als incident binnenkomen.
- Hanteer drie routes: onderdeel past zich aan, onderdeel krijgt een tijdelijke afwijking met terugweg, of de centrale inrichting wordt aangepast. Dezelfde afwijking op meerdere plekken is altijd route drie.
- Leg de bekrachtiging op één plek en hou de stuurgroep bij strategische keuzes. Escaleer alleen wat echt prioriteit heeft.
- Toets elke harmonisatieregel vóór vaststelling vanuit ten minste financiën, HR en IT. Een regel die vanuit één perspectief simpel is, maakt elders een probleem.
Veelgestelde vragen
Is het toestaan van work-arounds niet het begin van het einde van uniform werken?
Nee, het verzwijgen ervan is dat. Work-arounds ontstaan toch. De vraag is of ze zichtbaar zijn, een eigenaar hebben en een einddatum. Een toegestane afwijking met een terugweg naar de standaard is beheersbaar. Een stille afwijking wordt na een jaar de lokale norm en is dan niet meer terug te draaien.
Wie moet de handhaving van interne spelregels doen: het programma of de lijn?
De lijn. Een programma houdt op te bestaan; de regels niet. Beleg de taken bij functies die blijven, zoals compliance, control of architectuur, en zorg dat die mensen mandaat en rugdekking hebben. Handhaving zonder mandaat levert een register op dat niemand leest en een medewerker die opbrandt.
Hoe voorkom je dat een simpele regel elders schade aanricht?
Door elke regel vóór vaststelling te toetsen vanuit meerdere disciplines. De regel “één kostenplaats is één afdeling” was financieel logisch en organisatorisch schadelijk. Laat financiën, HR en IT samen naar dezelfde regel kijken en benoem expliciet welke inrichtingskeuzes eruit volgen. Vaststellen is niet hetzelfde als juist gebruiken.
Gerelateerde casussen
- Proceseigenaarschap beleggen: eerst het procesmodel, dan de namen
- Waarom een verbetering na een jaar wegzakt: borging is geen laatste fase maar een startvoorwaarde
- Besluitvorming in een stuurgroep verbeteren: doe het in de week ervoor
{
“@context”: “https://schema.org”,
“@type”: “FAQPage”,
“mainEntity”: [
{
“@type”: “Question”,
“name”: “Is het toestaan van work-arounds niet het begin van het einde van uniform werken?”,
“acceptedAnswer”: {
“@type”: “Answer”,
“text”: “Nee, het verzwijgen ervan is dat. Work-arounds ontstaan toch. De vraag is of ze zichtbaar zijn, een eigenaar hebben en een einddatum. Een toegestane afwijking met een terugweg naar de standaard is beheersbaar. Een stille afwijking wordt na een jaar de lokale norm en is dan niet meer terug te draaien.”
}
},
{
“@type”: “Question”,
“name”: “Wie moet de handhaving van interne spelregels doen: het programma of de lijn?”,
“acceptedAnswer”: {
“@type”: “Answer”,
“text”: “De lijn. Een programma houdt op te bestaan; de regels niet. Beleg de taken bij functies die blijven, zoals compliance, control of architectuur, en zorg dat die mensen mandaat en rugdekking hebben. Handhaving zonder mandaat levert een register op dat niemand leest en een medewerker die opbrandt.”
}
},
{
“@type”: “Question”,
“name”: “Hoe voorkom je dat een simpele regel elders schade aanricht?”,
“acceptedAnswer”: {
“@type”: “Answer”,
“text”: “Door elke regel vóór vaststelling te toetsen vanuit meerdere disciplines. De regel “één kostenplaats is één afdeling” was financieel logisch en organisatorisch schadelijk. Laat financiën, HR en IT samen naar dezelfde regel kijken en benoem expliciet welke inrichtingskeuzes eruit volgen. Vaststellen is niet hetzelfde als juist gebruiken.”
}
}
]
}
Over de auteur
Michiel van Hattem (drs., MBA) is interim- en verandermanager met ruim dertig jaar ervaring in complexe verandertrajecten bij overheid, onderwijs, fondsen en energie. De casussen op deze site komen uit zijn eigen opdrachten en zijn geanonimiseerd.
Comments are closed