In een meerjarige verandering waarin ik een reeks structuurinterventies heb gedaan — teams anders indelen, rollen herverdelen, overleggen samenvoegen, een projectbureau opzetten — was de meest effectieve ingreep achteraf gezien de minst zichtbare. Het was geen structuurverandering. Het was een agenda-afspraak.
Vier tot vijf dagen voor elke stuurgroep hielden we een validatiebijeenkomst.
Wat er misging zonder die bijeenkomst
Het patroon is bekend bij iedereen die weleens in een stuurgroep zit. De stukken gaan een week van tevoren rond. Ze zijn geschreven door één afdeling of één adviseur. Aan tafel blijkt dat een tweede betrokkene het er niet mee eens is, of dat een derde een aanname mist. Dan gebeurt er één van twee dingen, en beide zijn slecht.
Ofwel het besluit wordt aangehouden — en je bent een cyclus kwijt aan iets wat inhoudelijk allang duidelijk was. Ofwel de stuurgroep gaat bemiddelen tussen twee onderdelen van dezelfde dienst. Dat laatste is erger dan het lijkt, want het leert de organisatie dat interne meningsverschillen naar boven mogen worden getild. Vanaf dat moment is elke stuurgroep een arena.
En er zit een derde effect in dat pas op de lange termijn zichtbaar wordt: de opdrachtgever ontwikkelt een beeld van een club die het onderling niet eens is. Dat beeld corrigeer je niet meer met betere stukken.
Wat de validatiebijeenkomst wel en niet is
De bijeenkomst is nadrukkelijk géén extra besluitvormingslaag. Er wordt niets besloten en er wordt niets vastgesteld. Het is een gesprek waarin de betrokkenen hun verschil van inzicht uitspreken voordat het stuk de deur uitgaat.
De uitkomst is er in drie smaken, en alle drie zijn goed:
- we zijn het eens en het stuk gaat door;
- we zijn het niet eens, en het stuk wordt aangepast zodat het verschil eruit is;
- we zijn het niet eens en dat blijft zo — en dan staat het verschil in het stuk, met beide argumenten en een gevraagd besluit.
Die derde is de waardevolste. Een stuurgroep die een expliciet, goed gedocumenteerd verschil voorgelegd krijgt, beslist. Een stuurgroep die een impliciet verschil aan tafel ontdekt, bemiddelt. Het is dezelfde onenigheid, maar het verschil in doorlooptijd is een hele cyclus.
Waarom vier tot vijf dagen
Korter en er is geen tijd om het stuk daadwerkelijk aan te passen; dan wordt de bijeenkomst een ritueel waarin men zegt dat het goed is. Langer en er komt weer nieuwe informatie tussen, waardoor je het gesprek opnieuw moet voeren. Vier tot vijf dagen is precies genoeg om te herschrijven en te weinig om te verslappen.
Het tweede dat werkte: afbouwen
In dezelfde periode heb ik een projectbureau opgezet. Overzicht van projecten, bewaking van tijd, geld en kwaliteit, en een centrale rol in de rapportage. Het werkte, en de vier grootste projecten kwamen daadwerkelijk in control.
En daarna heb ik het bewust weer afgeschaald.
Dat is bijna nooit wat er gebeurt. Een tijdelijke structuur die succes heeft, wordt een permanente structuur, omdat afbouwen voelt als het weggooien van een verworvenheid. Maar een projectbureau dat blijft bestaan nadat de routine is ingedaald, wordt een instantie die zichzelf werk moet geven. Dan begint het rapportages te vragen die niemand meer leest, en verandert het van een hulpstuk in de bureaucratie waar iedereen bang voor was.
Ik heb dat één keer óók van de andere kant meegemaakt, in een reflectie die een externe projectleider mij bij zijn vertrek schreef. Zijn observatie: bij aanvang stonden er heel veel zaken op papier, maar het was nooit tot uitvoering gekomen — in de kern een capaciteits- en prioriteitsverhaal. Pas door daadwerkelijk mensen vrij te maken kwam er beweging. Zijn waarschuwing was even scherp: doordat de organisatie met zoveel bezig is, krijgt projectcontrol niet de aandacht die het nodig heeft, en moet gewaakt worden dat het opgezette geborgd en doorontwikkeld wordt.
Die twee dingen — afschalen als de routine er is, en waken dat je niet té ver afschaalt — zijn niet tegenstrijdig. Ze vragen alleen om een expliciet moment waarop je erover beslist in plaats van het te laten gebeuren. Wij hebben dat toen belegd als een audit na een jaar: loopt het proces, en voldoet de capaciteit?
De zuigende werking
Er is nog een reden waarom die twee ingrepen zoveel opleverden, en die reden verklaart waarom structuurveranderingen zo vaak teleurstellen. De uitvoering heeft een zuigende werking. Alles wat urgent is, trekt capaciteit weg bij alles wat belangrijk is. Wie in de uitvoering staat, wordt daar dagelijks aan herinnerd; wie in de besturing zit, merkt het pas als de rapportage tegenvalt.
Een structuurverandering vraagt capaciteit vóóraf en levert pas later op. In een organisatie met een zuigende uitvoering betekent dat, dat structuurveranderingen systematisch onder hun potentieel presteren. Een agenda-afspraak van anderhalf uur, vier dagen voor de stuurgroep, kost daarentegen bijna niets en levert direct op.
De vuistregel
Besluitvorming verbeter je zelden in de vergadering. Je verbetert hem in de week ervoor. En elke tijdelijke structuur die je optuigt verdient vanaf dag één een afbouwdatum en een toetsmoment — niet omdat hij niet werkt, maar juist omdat hij werkt en daarom vanzelf blijft bestaan.
Als je morgen één ding wilt veranderen aan de besturing van je organisatie, verander dan niet de structuur. Zet een terugkerend gesprek in de agenda, vier werkdagen voor het besluit, en laat de mensen die het oneens zijn dat dan zeggen.
No responses yet