Twintig procent maakt het resultaat

In een reflectie op een meerjarige transformatie heb ik ooit een zin opgeschreven die ik niet in een presentatie zou zetten, maar die wel de scherpste les uit die periode was: ongeveer twintig procent van de groep maakt het resultaat.

Dat klinkt hard en het is niet als oordeel bedoeld. Het is een planningsgegeven. Wie een verandering plant alsof de energie zich evenredig over de groep verdeelt, plant een verandering die niet gaat lukken.

Wat er gebeurt als je op honderd procent plant

De standaardaanpak van een transformatie is inclusief: iedereen meenemen, iedereen trainen, iedereen laten meepraten. Dat is sympathiek en er is niets mis met de intentie. Het probleem zit in wat het met je planning doet.

Je verdeelt je begeleidingscapaciteit gelijk over de groep. Je ontwerpt je tempo op degenen die het meeste moeite hebben. Je legt je mijlpalen zo dat niemand achterblijft. En het gevolg is dat de twintig procent die het werk daadwerkelijk verzet, moet wachten — op vergaderingen die voor anderen bedoeld zijn, op besluiten die al genomen hadden kunnen worden, op collega’s die nog moeten aanhaken.

Wat je dan verliest is niet alleen tempo. Je verliest de mensen zelf. Iemand die energie heeft en gefrustreerd raakt door een tempo dat niet het zijne is, wordt uiteindelijk cynisch of vertrekt. En dan heb je de enige groep verspeeld die de verandering kon dragen.

Plannen op de twintig procent, dan

Concreet betekent het: geef die groep de ruimte, het mandaat en de eerste resultaten. Laat de verandering aantoonbaar iets opleveren voordat je hem breed uitrolt. En organiseer voor de rest niet begeleiding maar het wegnemen van obstakels — want de meerderheid volgt niet op overtuiging, maar op zichtbaar resultaat plus de afwezigheid van gedoe.

Dat betekent niet dat de overige tachtig procent er niet toe doet. Het betekent dat je hun bijdrage anders organiseert: niet als motor, maar als voorwaarde. Ze hoeven de verandering niet te trekken, ze moeten hem niet in de weg zitten. Dat is een veel realistischer vraag, en een die je ook kunt handhaven.

De tweede les: rollen zijn geen beloning

In dezelfde transformatie liep ik tegen een vraag aan die op het eerste gezicht praktisch is en bij nader inzien principieel: past een ervaren projectmanager ook in de rol van product owner of scrum master?

De verleiding om ja te zeggen is groot. Je hebt ervaren mensen, je hebt rollen te vullen, en die mensen hebben zich bewezen. Bovendien is nee zeggen ongemakkelijk tegen iemand die je graag mag.

Maar de rollen verschillen fundamenteel. Een projectmanager in de klassieke zin heeft een leidende positie: plannen, delegeren, monitoren en beheersen, sturen op tijd en budget, het team naar de doelstellingen begeleiden. Een product owner richt zich op het maximaliseren van de waarde van het product, beheert de backlog en vertegenwoordigt de belangen van gebruiker en stakeholders. Een scrum master heeft juist géén autoriteit; die faciliteert, coacht, ruimt obstakels op en bewaakt de werkwijze.

De overlap in aandacht en verantwoordelijkheid moet je voorkomen, want anders ondermijn je de andere rollen. Een product owner die zich gedraagt als projectmanager maakt de scrum master overbodig en de teamleden passief. Dat is geen theoretisch bezwaar; je ziet het binnen twee sprints terug in de teamdynamiek.

Wat een ervaren projectmanager wél meebrengt

Dit is geen pleidooi om ervaring weg te gooien. Wat zulke mensen meebrengen is precies wat jonge agile teams missen: stakeholdermanagement, gevoel voor besluitvorming en escalatie, en degelijk risico- en issuemanagement. Dat is veel waard.

De oplossing die ik heb geadviseerd was daarom niet ‘nee’ maar ‘niet automatisch’. Verken bij de bestaande projectmanagers wie interesse heeft, met expliciete nadruk op de essentiële verschillen én met behoud van de overeenkomsten. En laat vervolgens iedereen hetzelfde werving- en selectieproces doorlopen, inclusief assessment. Dus geen doorschuifregeling, maar een echte keuze — aan beide kanten.

Waarom dit dezelfde les is

Op het eerste gezicht zijn dit twee losse observaties: plan op de twintig procent, en wees hard op rolgrenzen. Ze komen uit dezelfde bron.

Beide gaan over de weigering om de verandering aangenamer voor te stellen dan hij is. Doen alsof iedereen even hard trekt is een vriendelijkheid die je later in vertraging betaalt. Doen alsof ervaring vanzelf recht geeft op een nieuwe rol is een vriendelijkheid die je in teamdynamiek betaalt. In beide gevallen verplaats je een ongemakkelijk gesprek naar de toekomst, waar het duurder is.

Het ongemakkelijke gesprek is trouwens korter dan je denkt. Mensen weten meestal zelf wel of ze bij de trekkende groep horen, en ervaren projectmanagers weten meestal zelf wel of ze het loslaten van sturing aankunnen. Wat ze nodig hebben is niet de bescherming van een vaag antwoord, maar een duidelijke vraag.

De vuistregel

Plan op de twintig procent die het resultaat maakt, en organiseer dat de rest niet in de weg loopt. En wees hard op rolgrenzen, juist bij mensen die je graag mag — want de zachte variant kost hen uiteindelijk meer dan de harde.