Kort antwoord. Beleg eigenaarschap nooit voordat vaststaat waarvan. Neem eerst een apart besluit over de procesindeling die je gebruikt, desnoods geleend uit een referentiemodel en expliciet tijdelijk, en beleg het eigenaarschap pas daarna, één niveau hoger dan waar de overdrachten liggen. Directeuren weigeren zelden eigenaarschap; ze willen weten waarvan.
In het kort
- Een bestuur besloot dat directeuren van ondersteunende diensten proceseigenaar werden; het besluit stond in een kaderdocument en landde niet.
- Een lijst van processen was geen model (niveaus door elkaar, overlap, gaten) en een eigen model bouwen kostte maanden en leverde iets te grofmazigs op.
- De doorbraak: een bestaand referentiemodel lenen, het modelbesluit scheiden van het personenbesluit, één niveau hoger beleggen dan het gevoel zegt, en een tweede rol naast de eigenaar.
Waar gaat deze casus over?
Een bestuur had besloten dat de directeuren van de ondersteunende diensten voortaan proceseigenaar zouden zijn. Het besluit was genomen, het stond in een kaderdocument, en het was aan mij om het te laten landen. Ik dacht dat het een kwestie was van een verdeling maken en die laten vaststellen. Dat bleek een verkeerde inschatting.
De aanleiding was herkenbaar. Verbeterinitiatieven liepen langs elkaar heen, wensen voor nieuwe systemen stapelden zich op, en niemand kon zeggen welke wens bij welk proces hoorde. Het bestuur zag dat als een gebrek aan eigenaarschap: benoem per proces iemand die erover gaat, en de samenhang volgt vanzelf. De redenering klopt op papier.
Wat is er geprobeerd?
Eerst een lijst: processen opsommen en er per proces een dienst bij zetten. Dat werd een document waar iedereen beleefd naar keek en niemand iets mee deed, omdat het een opsomming was en geen model. Daarna een eigen procesmodel bouwen: de nette route die maandenlang niets oplevert en uitkomt op zes of zeven hoofdstromen waar geen beslissing aan op te hangen valt.
Sommige regels op de lijst waren enorm (‘de instroom van nieuwe deelnemers’), andere piepklein (‘het aanvragen van een pas’). Ze lagen op verschillende niveaus, ze overlapten, en er zaten gaten in. Wie zo’n lijst krijgt voorgelegd, kan er onmogelijk ja tegen zeggen, want hij weet niet waar hij ja tegen zegt.
Een eigen model bouwen betekent dat je met alle onderdelen moet vaststellen hoe het werk in elkaar zit, en dat gesprek gaat onvermijdelijk over grenzen en gevoeligheden in plaats van over processen.
Waar breekt het?
Het beleggen van eigenaarschap strandt zelden op onwil. Ik ben weinig directeuren tegengekomen die het niet wilden; ze wilden weten waarvan ze eigenaar werden, en dat kon niemand ze vertellen. Meer overtuigingskracht of bestuurlijke druk helpt niet zolang er geen object is om eigenaar van te zijn. Formeel eigenaarschap zonder inhoud is erger dan geen eigenaarschap, omdat het de vraag afsluit.
Het tweede breekpunt is het niveauverschil. Een proces dat door meerdere onderdelen loopt heeft meerdere deeleigenaren die elk hun stuk goed regelen. Precies daar ontstaat de vertraging: niet in de stappen zelf, maar in de overdrachten ertussen. Wie eigenaarschap belegt op het niveau van de deelstappen, bevestigt de overdrachten in plaats van ze te adresseren.
Wat werkte wel?
Stoppen met het bouwen van een eigen model en een bestaand referentiemodel lenen. Dat geeft binnen een dag een indeling op een niveau waarop je kunt beslissen, en omdat niemand hem heeft bedacht gaat het gesprek niet over wie gelijk heeft maar over of de indeling bruikbaar is. Drie dingen waren nodig om het te laten werken.
Een expliciet besluit over het model, los van het besluit over de personen
Eerst: gebruiken we dit referentiemodel als kapstok, met de afspraak dat we later aansluiten op een eigen model als dat er is? Dat besluit neemt een bestuur in tien minuten. Pas daarna: wie is waarvan eigenaar? Andersom werd elke discussie over een naam een verkapte discussie over de indeling.
Eén niveau hoger dan het gevoel zegt
De neiging is om zo fijnmazig mogelijk te beleggen, want dan is het concreet. Beleg op het niveau waar de overdrachten binnen het eigenaarschap vallen, niet ertussen. Dat betekent dat een eigenaar verantwoordelijk is voor iets dat hij niet in zijn eentje kan uitvoeren. Ongemakkelijk, en noodzakelijk, want anders is er niemand die over de overdracht gaat.
Een tweede rol naast de eigenaar
Eigenaarschap zonder iemand die het werk doet, is een titel. Naast de eigenaar hebben we een rol belegd die de regie voert op de dagelijkse inrichting: bijhouden hoe het proces ervoor staat, signalen ophalen bij de mensen die erin werken, verbetervoorstellen voorbereiden. Zonder die rol komt de eigenaar één keer per kwartaal in actie, namelijk als er iets misgaat.
Wat kost het lenen van een model?
Je erft een taal die niet van jou is, een indeling die op onderdelen niet past, en een verplichting om later aan te sluiten op een eigen model. Verbouw het geleende model niet in het eerste jaar: noteer de afwijkingen en leef ermee. En houd de schuld ‘later aansluiten op eigen model’ bij, anders staat er over drie jaar een geleend model dat niemand meer herkent.
In het referentiemodel heten dingen anders dan in de wandelgangen, en dat wringt maandenlang. Mensen zeggen ‘dat noemen wij anders’, en ze hebben gelijk. Een vertaaltabel helpt, maar die tabel is werk en veroudert. Zodra je begint te verbouwen ben je alsnog je eigen model aan het maken, met alle vertraging van dien.
Checklist: eigenaarschap beleggen in de juiste volgorde
- Neem eerst een apart besluit over de procesindeling; leen een referentiemodel uit je sector en noem het expliciet tijdelijk.
- Beleg pas daarna de personen, op één niveau hoger dan waar de overdrachten tussen onderdelen liggen.
- Beleg naast elke eigenaar een regierol voor de dagelijkse inrichting en de signalen uit de uitvoering.
- Verbouw het geleende model het eerste jaar niet; noteer de afwijkingen in een lijst.
- Houd de afspraak ‘later aansluiten op een eigen model’ als expliciete schuld bij, met een eigenaar en een datum.
Veelgestelde vragen
Waarom mislukt het beleggen van proceseigenaarschap zo vaak?
Niet door onwil, maar omdat er geen bruikbare procesindeling is om eigenaar van te zijn. Een lijst is geen model, en een eigen model bouwen duurt maanden en wordt te grofmazig om aan te beslissen.
Op welk niveau beleg je proceseigenaarschap?
Eén niveau hoger dan het gevoel zegt: daar waar de overdrachten tussen onderdelen binnen het eigenaarschap vallen. Anders bevestig je de overdrachten in plaats van ze te adresseren.
Is een geleend referentiemodel niet te generiek?
Het past op onderdelen niet en gebruikt een andere taal, maar het geeft binnen een dag een indeling waarop je kunt beslissen. Noteer de afwijkingen en verbouw het model het eerste jaar niet.
Gerelateerde casussen
- Procesverbetering: begin bij het makkelijke proces, maar beleg meteen het moeilijke
- Alles in samenhang oplossen? Waarom dat vaak duurder is dan losse keuzes
- Sturing in een matrixorganisatie: ontwerp de escalatie, niet het organogram
Over de auteur
Michiel van Hattem (drs., MBA) is interim- en verandermanager met ruim dertig jaar ervaring in complexe verandertrajecten bij overheid, onderwijs, fondsen en energie. De casussen op deze site komen uit zijn eigen opdrachten en zijn geanonimiseerd.
Comments are closed