Basis op orde of dienstverlening: waarom een ondersteunende dienst niet allebei tegelijk kan

Kort antwoord. Een ondersteunende dienst kan niet tegelijk de basis op orde brengen en meedenkende dienstverlening leveren, omdat beide om dezelfde schaarse mensen vragen: de ervaren medewerkers. Kies expliciet, rantsoeneer de dienstverlening in uren en soorten werk, en zeg hardop wat er tijdelijk niet is. Anders betaal je de belofte later met rente terug.

In het kort

Het patroon: een stafdienst (personeelszaken, control, juridische zaken, informatievoorziening) wordt gepositioneerd als businesspartner terwijl processen, informatie en dossiers niet op orde zijn.
Harder werken en nieuwe verbeterplannen helpen niet; elk plan is een correctie op het vorige met dezelfde onhoudbare aanname dat je de brug kunt bouwen terwijl je eroverheen loopt.
Wat werkte: expliciete rantsoenering van de dienstverlening, met de vrijgespeelde capaciteit uitsluitend naar compliance en stuurinformatie. De rantsoenering zelf bleek de eerste stap van de standaardisatie.

Waar gaat deze casus over?

Deze casus gaat over een type opdracht dat ik van ver herken: een gecentraliseerde ondersteunende organisatie die opnieuw is gepositioneerd als businesspartner, met het woord ‘ontzorgen’ in de brochure, terwijl de fundering niet af is. Het is geen ongelukkige samenloop maar een ontwerpfout, en hij komt in vrijwel elke organisatie voor die haar ondersteuning heeft gecentraliseerd.

Niet langer als loket, maar als partner. Ze moet meedenken, adviseren, de lijn versterken. En ondertussen zijn de processen niet gestandaardiseerd, is de informatievoorziening onbetrouwbaar en weet niemand precies welke stukken waar horen te liggen.

Wat gebeurt er in de praktijk?

De winkel is open en wordt tegelijk verbouwd. Kaders, standaardprocessen, informatievoorziening en compliance worden opgesteld terwijl de dienstverlening loopt. Elke vraag leidt tot maatwerk of tot een antwoord uit ervaring in plaats van uit een kader. Planmatige verbeteringen komen alleen nog tot stand onder tijdsdruk van veranderende wet- en regelgeving.

In zo’n traject heb ik ooit een zin in een memo gezet die mijn opdrachtgever niet leuk vond en die achteraf de kern bleek: na de succesvolle afronding van dit verbeterplan staan we in jaar vier waar we volgens de oorspronkelijke plannen in jaar nul al hadden moeten staan. Dat was geen cynisme, maar de optelsom van zes randvoorwaarden die stuk voor stuk structureel voor vertraging zorgden:

Professionalisering en gedragsverandering kosten tijd en capaciteit. Strategie operationaliseren naar plannen en die uitvoeren is niet iets wat je erbij doet.
Systeemondersteuning loopt jaren achter op nieuwe processen. Een gedegen implementatie is gedegen én traag.
Vraaggerichte dienstverlening vereist taakvolwassenheid aan de vraagkant. Zolang het management zelf geen informatie kan vinden, is de dienstverlening per definitie ‘te weinig’. Wie fysiek op een locatie zit, wordt aanspreekpunt voor alles.
Meer dan een vijfde van de vastgestelde planning wordt overruled door andere plannen of prioriteiten. Dat is geen incident, dat is de norm.
Standaardisatie vergt uniformiteit in wensen, eisen en gedrag in de hele keten, en die is er nog niet.
De verwachtingen zijn te hoog gespannen. De boodschap over ontzorgen, tegen de achtergrond van een basis die niet op orde is, schept verwachtingen die niemand kan waarmaken.

Waarom lost meer inspanning het niet op?

Meer capaciteit en een nieuw verbeterplan werken niet, omdat de twee opdrachten strijden om exact dezelfde schaarse middelen: de tijd en aandacht van de meest ervaren medewerkers. Wie de standaard kan ontwerpen, is ook degene aan wie de lijn het liefst iets vraagt. Elke beantwoorde vraag schuift de standaardisatie een dag op.

Ik heb in zulke organisaties de opeenvolgende verbeterplannen naast elkaar gelegd. Elk plan was een correctie op het vorige, met dezelfde ambitie en dezelfde onderliggende aanname: dat je de brug kunt bouwen terwijl je er al overheen loopt. Dat kan niet, en niet omdat de mensen te traag zijn.

Wat werkt wel: expliciet rantsoeneren

Kiezen, en kiezen is verliezen. Of je brengt de basis op orde via harmonisatie, standaardisatie en digitalisering, of je levert dienstverlening en meedenkkracht. Niet allebei. In het traject waar ik dit het scherpst heb doorgevoerd betekende dat een expliciete rantsoenering van de dienstverlening, met de vrijgespeelde capaciteit naar precies twee dingen: compliance en stuurinformatie.

De control-dienstverlening werd teruggebracht tot een vast, genormeerd aantal uren gestandaardiseerd werk per organisatieonderdeel, en niets daarbuiten. De personeelsadvisering ging naar een harde weekcap per manager voor vragen en advies, voor een vooraf afgesproken periode.

Dat is een politiek gevoelige stap, want je gaat expliciet minder leveren aan mensen die al ontevreden waren. Het alternatief is dat je hetzelfde doet, alleen impliciet, en dat je medewerkers de klappen opvangen van een belofte die het management niet wil intrekken.

Wat de rantsoenering werkelijk oplevert

Op het moment dat je de dienstverlening normeert, dwing je jezelf te benoemen wat de standaard eigenlijk is. Per activiteit moet je vaststellen: is dit standaardwerk of maatwerk, hoeveel tijd kost het, en wie is ervoor verantwoordelijk. Die inventarisatie is op zichzelf al het halve fundament. De rantsoenering is niet alleen een noodmaatregel; het is de eerste echte stap in de standaardisatie.

Wat kost het?

Het kost een ongemakkelijk gesprek van een paar weken met managers die minder krijgen dan beloofd, en het kost de reputatie van ‘partner’ op korte termijn. Daar staat tegenover dat jarenlang tekortschieten zonder het te benoemen duurt zolang de organisatie het volhoudt, en dat is meestal precies tot de beste mensen vertrekken.

Drie controlevragen voordat je een plan leest

Kan een manager zonder tussenkomst van de stafdienst de basiscijfers over zijn eigen onderdeel vinden? Zo nee, dan is elke adviesambitie voorbarig: je bent geen adviseur maar een zoekmachine met een salaris.
Welk deel van de jaarplanning is vorig jaar daadwerkelijk uitgevoerd zoals gepland? Ligt dat structureel onder de tachtig procent, dan is het jaarplan een intentieverklaring; pak eerst de overruling aan, niet de planning.
Welk woord is gebruikt bij de aankondiging van de verandering? Zit daar ‘ontzorgen’ of ‘partner’ in, dan weet je waar de verwachtingskloof zit en dat iemand die zal moeten benoemen. Meestal ben jij dat.

Veelgestelde vragen

Kan een stafdienst businesspartner zijn terwijl de basis niet op orde is?

Nee. Beide opdrachten vragen om dezelfde ervaren medewerkers. Zolang de standaardprocessen en de informatievoorziening niet staan, is elke belofte over meedenken een schuld die later met rente wordt terugbetaald.

Wat betekent rantsoeneren van dienstverlening concreet?

Een vast, genormeerd aantal uren standaardwerk per organisatieonderdeel en een weekcap voor advies per manager, voor een afgesproken periode. De vrijgespeelde capaciteit gaat naar compliance en stuurinformatie.

Hoe herken je dat een ondersteunende organisatie in dit patroon zit?

Aan drie signalen: managers kunnen hun eigen basiscijfers niet zelf vinden, minder dan tachtig procent van de jaarplanning wordt uitgevoerd zoals gepland, en de verandering is aangekondigd met woorden als ‘ontzorgen’ of ‘partner’.

Gerelateerde casussen

Over de auteur

Michiel van Hattem (drs., MBA) is interim- en verandermanager met ruim dertig jaar ervaring in complexe verandertrajecten bij overheid, onderwijs, fondsen en energie. De casussen op deze site komen uit zijn eigen opdrachten en zijn geanonimiseerd.

Profiel en opdrachten · LinkedIn · Stel je vraag aan Ties