Je kunt de brug niet bouwen terwijl je er overheen loopt

Er is een type opdracht dat ik inmiddels van ver herken. Een ondersteunende organisatie — personeelszaken, control, juridische zaken, informatievoorziening — is opnieuw gepositioneerd. Niet langer als loket, maar als businesspartner. Ze moet meedenken, adviseren, de lijn versterken. In de brochure staat het woord ontzorgen. En ondertussen zijn de processen niet gestandaardiseerd, is de informatievoorziening onbetrouwbaar en weet niemand precies welke stukken waar horen te liggen.

Dat is geen ongelukkige samenloop. Dat is een ontwerpfout, en hij komt in vrijwel elke organisatie voor die haar ondersteuning heeft gecentraliseerd zonder de fundering af te maken.

De diagnose die niemand wil opschrijven

In zo’n traject heb ik ooit een zin in een memo gezet die mijn opdrachtgever niet leuk vond en die achteraf de kern bleek: na de succesvolle afronding van dit verbeterplan staan we in jaar vier waar we volgens de oorspronkelijke plannen in jaar nul al hadden moeten staan.

Dat is geen cynisme. Het was de optelsom van zes randvoorwaarden die ik had geanalyseerd, en die stuk voor stuk als een structureel patroon voor vertraging zorgden:

• Professionalisering en gedragsverandering kosten tijd en capaciteit. Het operationaliseren van strategie naar plannen en die vervolgens uitvoeren is niet iets wat je erbij doet.
• Systeemondersteuning loopt jaren achter op nieuwe processen. Een gedegen implementatie is gedegen én traag. Beide tegelijk.
• Vraaggerichte dienstverlening vereist taakvolwassenheid aan de vraagkant. Zolang het management zelf geen informatie krijgt of kan vinden en veel steun nodig heeft, is de dienstverlening per definitie ‘te weinig’. De context, de locatie en de perceptie bepalen dan het werk. Wie fysiek op een locatie zit, wordt aanspreekpunt voor alles.
• Meer dan een vijfde van de vastgestelde planning wordt overruled door andere plannen of prioriteiten. Dat is geen incident, dat is de norm.
• Standaardisatie vergt uniformiteit in wensen, eisen en gedrag in de hele keten — en die uniformiteit is er nog niet.
• De verwachtingen zijn te hoog gespannen. De boodschap over ontzorgen en over te dure ondersteuning, tegen de achtergrond van een basis die niet op orde is, schept verwachtingen die niemand kan waarmaken.

De optelsom is dat de kaders, de standaardprocessen, de informatievoorziening en de compliance worden opgesteld terwijl de dienstverlening loopt. De winkel is open en wordt tegelijk verbouwd. Elke vraag, elk verzoek, elke rapportage leidt daardoor tot maatwerk, tot zelf uitzoeken, of tot een antwoord dat iemand uit ervaring geeft in plaats van uit een kader. Planmatige verbeteringen komen alleen nog tot stand onder tijdsdruk, omdat wet- en regelgeving verandert.

Waarom dit niet met meer inspanning oplost

De standaardreactie op dit patroon is: harder werken, extra capaciteit, een nieuw verbeterplan. Ik heb in zulke organisaties de opeenvolgende verbeterplannen naast elkaar gelegd en gezien dat elk plan een correctie was op het vorige, met dezelfde ambitie en dezelfde onderliggende aanname — dat je de brug kunt bouwen terwijl je er al overheen loopt.

Dat kan niet. Niet omdat de mensen te traag zijn, maar omdat de twee opdrachten strijdig zijn om exact dezelfde schaarse middelen: de tijd en aandacht van je meest ervaren medewerkers. Precies degenen die de standaard kunnen ontwerpen, zijn ook degenen aan wie de lijn het liefst iets vraagt. Elke keer dat zij een vraag beantwoorden, verschuift de standaardisatie een dag op.

Kiezen is verliezen

De oplossing is onaangenaam en simpel: kiezen. En kiezen is verliezen. Of je brengt de basis op orde via harmonisatie, standaardisatie en digitalisering, of je levert dienstverlening en meedenkkracht. Niet allebei.

In het traject waar ik dit het scherpst heb doorgevoerd, betekende dat een expliciete rantsoenering. De control-dienstverlening werd teruggebracht tot een vast, genormeerd aantal uren gestandaardiseerd werk per organisatieonderdeel — en niets daarbuiten. De personeelsadvisering ging naar een harde weekcap per manager voor vragen en advies, voor een vooraf afgesproken periode. De vrijgespeelde capaciteit ging naar precies twee dingen: compliance en stuurinformatie.

Dat is een politiek gevoelige stap, want je gaat expliciet minder leveren aan mensen die al ontevreden waren. Maar het alternatief is dat je hetzelfde doet, alleen impliciet, en dat je medewerkers de klappen opvangen van een belofte die het management niet wil intrekken.

Wat de rantsoenering echt oplevert

Er zit een tweede effect in dat ik van tevoren onderschatte. Op het moment dat je de dienstverlening normeert, dwing je jezelf te benoemen wat de standaard eigenlijk is. Je moet per activiteit vaststellen: is dit standaardwerk of maatwerk, hoeveel tijd kost het, en wie is ervoor verantwoordelijk. Die inventarisatie is op zichzelf al het halve fundament. De rantsoenering is niet alleen een noodmaatregel, het is de eerste echte stap in de standaardisatie.

De drie controlevragen

Als ik nu binnenkom bij een ondersteunende organisatie die zichzelf businesspartner noemt, stel ik drie vragen voordat ik iets van een plan lees.

1. Kan een manager zonder tussenkomst van jullie de basiscijfers over zijn eigen onderdeel vinden? Als het antwoord nee is, is elke adviesambitie voorbarig. Je bent dan geen adviseur maar een zoekmachine met een salaris.
2. Welk deel van de jaarplanning is vorig jaar daadwerkelijk uitgevoerd zoals gepland? Als dat structureel onder de tachtig procent ligt, is het jaarplan geen plan maar een intentieverklaring, en moet je eerst de overruling aanpakken en niet de planning.
3. Welk woord is er gebruikt bij de aankondiging van de verandering? Als daar ‘ontzorgen’ of ‘partner’ in zit, weet je waar de verwachtingskloof zit, en weet je ook dat iemand die kloof zal moeten benoemen. Meestal ben jij dat.

De vuistregel

Zolang je de basis nog aan het leggen bent, is elke belofte over meedenken een schuld die je later met rente terugbetaalt. Rantsoeneer daarom expliciet, niet stiekem. Zeg wat je wél levert, in uren en in soorten werk, en zeg er hardop bij wat er tijdelijk niet is.

Het ongemak van dat gesprek duurt een paar weken. Het ongemak van jarenlang tekortschieten zonder het te benoemen duurt zo lang als de organisatie het volhoudt — en dat is meestal precies zo lang tot de beste mensen vertrekken.