Sturing in een matrixorganisatie: ontwerp de escalatie, niet het organogram

Kort antwoord. In een matrixorganisatie hoef je niet de sturing te ontwerpen maar de escalatie: wat gebeurt er als twee mensen tegelijk iets van dezelfde medewerker willen, wie hoort het als eerste, wie beslist en binnen welke termijn. Dat past op één A4 en is meer waard dan een besturingsmodel van dertig pagina’s.

In het kort

Een traject om de sturing in een matrix sluitend te maken duurde ruim een jaar en eindigde met medewerkers die nog steeds niet wisten wie beslist bij overvraag.
Hiërarchische, functionele en operationele aansturing van dezelfde medewerker liggen bij drie personen; dat is geen structuurvraag maar een gedragsvraag, en een organogram lost het niet op.
De doorbraak kwam door drie onoplosbare principediscussies buiten scope te zetten en per soort werk één vraag te beantwoorden: wie stuurt, en wie beslist als het knelt?

Waar gaat deze casus over?

Er bestaat een taai soort verandertraject dat vrijwel altijd op dezelfde manier vastloopt: het traject dat de sturing in een matrixorganisatie sluitend wil maken. Ik heb er zelf een geleid dat ruim een jaar duurde, met thema-avonden, een werkgroep, modellen, werkpakketten en een klantenpanel. Na dat jaar wist een medewerker op de vloer nog steeds niet wie er beslist als twee mensen tegelijk iets van hem willen.

In mijn eigen adviesnotitie stond het uiteindelijk zo: het traject is een langdurige verkenning geworden die te veel tijd en capaciteit vraagt. Dat was geen verontschuldiging maar de diagnose.

Waarom passen drie soorten sturing niet in een organogram?

Een matrix introduceert iets wat organogrammen niet kunnen weergeven: de operationele, functionele en hiërarchische aansturing van dezelfde medewerker liggen bij drie verschillende personen. Van die medewerker vraagt dat dat hij schakelt tussen drie soorten invloed. Dat is geen structuurvraag maar een gedragsvraag, en een organogram dat dit oplost bestaat niet.

Hiërarchisch is wie formeel je leidinggevende is: arbeidsvoorwaarden, ontwikkeling, beoordeling.
Functioneel is wie bepaalt hoe je je vak uitoefent: methode, kwaliteit, vaktechnische norm.
Operationeel is wie bepaalt waar je vandaag aan werkt, en in welke volgorde.

Aanvoelen wie het wanneer en waarover voor het zeggen heeft, en in die context prioriteiten stellen of daarvoor voorstellen doen: dat is wat een matrix van mensen vraagt.

Wat trok het traject vlot?

Niet een beter model, maar het expliciet buiten scope plaatsen van drie onderwerpen die elk gesprek onbeantwoordbaar maakten: de besturingsfilosofie in het algemeen, het debat over customer excellence versus operational excellence, en de rolopvatting tussen lijn en staf als principekwestie. Wat overbleef was per soort werk één vraag: wie stuurt hier, en wie beslist als het knelt?

Belangrijke onderwerpen, alle drie. Maar ze zijn niet in dit traject op te lossen, en zolang ze aan tafel liggen, kan er niets concreets worden vastgesteld. Ik heb ze weggelaten en zelfs de theoretische verkenning uit de notitie geschrapt, puur voor de leesbaarheid. De vraag bleek per werksoort verrassend eenvoudig te beantwoorden.

Standaard planning- en controlwerk

De verantwoordelijkheid ligt bij de lijn. Planning en inzet komen voort uit de kaderbrief, de begrotingsbrief en de masterplanning. Er is dus geen functionele of operationele sturing vanuit de ondersteunende directeur. Dat is contra-intuïtief voor wie denkt dat de baas van de controllers over het controlwerk gaat, maar het is de enige uitkomst die klopt.

Standaardprocedures en interne beheersing

Ook hier ligt de verantwoordelijkheid bij de lijn. De compliance-eisen uit wet- en regelgeving bepalen het wat én het hoe. Er valt niets te sturen wat de wetgever al heeft dichtgetimmerd.

Jaarplannen en verbeterprojecten

Die volgen uit de organisatiestrategie en een expliciete verdeling van verantwoordelijkheden. De uitvoering staat los van de vraag waar een medewerker fysiek zit of hoeveel uur hij aan een onderdeel is gekoppeld. Dus ook hier: geen operationele sturing vanuit een lijndirecteur.

Maatwerk

Dit is het enige waar de vragende directeur wél operationeel stuurt. Er zijn uren voor beschikbaar en afstemming met de betrokken adviseur volstaat. Met één uitzondering, en die uitzondering is de kern van het hele stuk.

De uitzondering is het ontwerp

Geeft een maatwerkverzoek een knelpunt in capaciteit of inhoud, dan vooraf overleg op basis van een intake met een inschatting van capaciteit, kosten en dekking. Niet het model maar dat ene voorafgaande gesprek is het ontwerp. Het gebeurde informeel al; het traject voegde alleen de expliciete afspraak toe, zodat een overvraagde medewerker de conflicthantering niet zelf hoeft uit te vinden.

Welke gedragsafspraken horen erbij?

Naast de verdeling van sturing hebben we een korte lijst gedragsafspraken vastgesteld. Ze zijn zo alledaags dat je ze snel wegwuift, en juist daarom werken ze. De scherpste is de laatste: ‘toegestane en besproken verschillen’ is iets anders dan consensus, en iets heel anders dan onuitgesproken onenigheid. Het is de enige werkbare middenweg in een matrix.

Leg niet te veel nadruk op de negatieve zaken.
Respecteer het verschil in rol, taak en verantwoordelijkheid.
Benut knelpunten ook als leercasus, om te voorkomen dat het opnieuw gebeurt.
Investeer in planning en in het managen van verwachtingen, richting elkaar én richting bestuur.
Zorg voor rust in de tent.
Benoem eigenaarschap, ook voor de implementatie.
Kom vooraf tot gezamenlijke standpunten, of anders tot toegestane en besproken verschillen.

Wat kost deze aanpak?

Het kost het loslaten van drie principediscussies die iedereen belangrijk vindt, en het kost de ambitie van een sluitend model. Wat je ervoor terugkrijgt is een verdeling die op één A4 past en die medewerkers beschermt tegen belangen die niet van hen zijn. Zonder die spelregels kosten taaie trajecten mensen.

Checklist: escalatie ontwerpen in een matrix

Zet principediscussies (besturingsfilosofie, customer versus operational excellence, lijn versus staf) expliciet buiten scope.
Beantwoord per soort werk (standaardwerk, compliance, jaarplannen, maatwerk) één vraag: wie stuurt, en wie beslist als het knelt?
Leg voor maatwerk een intake vast: capaciteit, kosten, dekking, en vooraf overleg bij een knelpunt.
Schrijf op wat er gebeurt als twee mensen tegelijk iets willen: wie hoort het als eerste, wie beslist, binnen welke termijn.
Spreek gedragsregels af, inclusief het toestaan van besproken verschillen.
Houd het geheel op één A4; alles wat langer is, wordt niet gebruikt.

Veelgestelde vragen

Wat is het grootste probleem van sturing in een matrixorganisatie?

Dat één medewerker hiërarchisch, functioneel en operationeel door drie verschillende personen wordt aangestuurd en zelf moet uitvinden wie beslist bij overvraag. Een organogram lost dat niet op; spelregels voor escalatie wel.

Moet je eerst de besturingsfilosofie vaststellen voordat je de matrix inricht?

Nee. In de beschreven casus blokkeerde juist die discussie elk concreet besluit. Door haar buiten scope te zetten kon per soort werk worden vastgesteld wie stuurt en wie beslist bij een knelpunt.

Wat hoort er minimaal in een escalatieafspraak?

Wie het knelpunt als eerste hoort, wie beslist, binnen welke termijn, en op basis van welke intake (capaciteit, kosten, dekking). Dat is genoeg en past op één pagina.

Gerelateerde casussen

Over de auteur

Michiel van Hattem (drs., MBA) is interim- en verandermanager met ruim dertig jaar ervaring in complexe verandertrajecten bij overheid, onderwijs, fondsen en energie. De casussen op deze site komen uit zijn eigen opdrachten en zijn geanonimiseerd.

Profiel en opdrachten · LinkedIn · Stel je vraag aan Ties