Er bestaat een taai soort verandertraject dat vrijwel altijd op dezelfde manier vastloopt: het traject dat de sturing in een matrixorganisatie sluitend wil maken. Ik heb er zelf een geleid dat ruim een jaar duurde. Thema-avonden, een werkgroep, modellen, werkpakketten, een klantenpanel. En na dat jaar wist een medewerker op de vloer nog steeds niet wie er beslist als twee mensen tegelijk iets van hem willen.
In mijn eigen adviesnotitie stond het uiteindelijk zo: het traject is een langdurige verkenning geworden die te veel tijd en capaciteit vraagt. Dat was geen verontschuldiging maar de diagnose.
Waarom drie soorten sturing niet in een organogram passen
Een matrix introduceert een verschijnsel dat organogrammen niet kunnen weergeven: de operationele, de functionele en de hiërarchische aansturing van dezelfde medewerker kunnen bij drie verschillende personen liggen.
- Hiërarchisch is wie formeel je leidinggevende is: arbeidsvoorwaarden, ontwikkeling, beoordeling.
- Functioneel is wie bepaalt hoe je je vak uitoefent: methode, kwaliteit, vaktechnische norm.
- Operationeel is wie bepaalt waar je vandaag aan werkt, en in welke volgorde.
Van diezelfde medewerker vraagt dat dat hij goed kan schakelen tussen die drie soorten invloed. Dat is geen structuurvraag maar een gedragsvraag: aanvoelen wie het wanneer en waarover voor het zeggen heeft, en in die context prioriteiten stellen of daarvoor voorstellen doen. Een organogram dat dit ‘oplost’, bestaat niet.
Wat het traject vlottrok
De doorbraak kwam niet uit een beter model. De doorbraak kwam uit het expliciet buíten de scope plaatsen van drie onderwerpen die het gesprek onbeantwoordbaar maakten:
- de besturingsfilosofie en governance in het algemeen;
- het debat over customer excellence versus operational excellence;
- de rolopvattingen tussen lijn en staf als principekwestie.
Belangrijke onderwerpen, alle drie. Maar ze zijn niet in dit traject op te lossen, en zolang ze aan tafel liggen, kan er niets concreets worden vastgesteld. Ik heb ze weggelaten en zelfs de theoretische verkenning uit de notitie geschrapt, puur voor de leesbaarheid.
Wat overbleef was per soort werk één vraag: wie stuurt hier, en wie beslist als het knelt? En dat bleek verrassend eenvoudig te beantwoorden zodra je het per werksoort deed in plaats van in het algemeen.
Standaard planning- en controlwerk
De verantwoordelijkheid ligt bij de lijn. Planning en inzet komen voort uit de kaderbrief, de begrotingsbrief en de masterplanning. Er is dus géén functionele of operationele sturing vanuit de ondersteunende directeur. Dat is contra-intuïtief voor wie denkt dat de baas van de controllers over het controlwerk gaat, maar het is de enige uitkomst die klopt.
Standaardprocedures en interne beheersing
Ook hier ligt de verantwoordelijkheid bij de lijn. De compliance-eisen — wet- en regelgeving — bepalen het wat én het hoe. Er valt niets te sturen wat de wetgever al heeft dichtgetimmerd.
Jaarplannen en verbeterprojecten
Die volgen uit de organisatiestrategie en een expliciete verdeling van verantwoordelijkheden. De uitvoering ervan staat volledig los van de vraag waar een medewerker fysiek zit of hoeveel uur hij gemiddeld aan een onderdeel is gekoppeld. Dus ook hier: geen operationele sturing vanuit een lijndirecteur.
Maatwerk
Dít is het enige waar de vragende directeur wél operationeel stuurt. Er zijn uren voor beschikbaar en afstemming met de betrokken adviseur volstaat. Met één uitzondering, en die uitzondering is de kern van het hele stuk.
De uitzondering is het ontwerp
Als een maatwerkverzoek een knelpunt geeft — qua capaciteit, omdat het botst met het standaardwerk, of qua functie, omdat het werk er inhoudelijk niet bij hoort — dan vóóraf overleg, op basis van een intake met een inschatting van capaciteit, kosten en eventuele dekking.
Dat is het. Niet het model, maar dat ene voorafgaande gesprek. Het interessante was dat dit in de praktijk al gebeurde, informeel en op gevoel. Het enige wat het traject toevoegde was de expliciete afspraak dat het zo hoort, zodat een medewerker die zich overvraagd voelt niet zelf de conflicthantering hoeft uit te vinden.
Gedrag laat zich niet in een schema vangen
Naast de verdeling van sturing hebben we een korte lijst gedragsafspraken vastgesteld. Ik zet ze hier neer omdat ze zo alledaags zijn dat je ze snel wegwuift, en juist daarom werken:
- Leg niet te veel nadruk op de negatieve zaken.
- Respecteer het verschil in rol, taak en verantwoordelijkheid.
- Benut knelpunten ook als leercasus, om te voorkomen dat het opnieuw gebeurt.
- Investeer in planning en in het managen van verwachtingen, richting elkaar én richting bestuur.
- Zorg voor rust in de tent.
- Benoem eigenaarschap, ook voor de implementatie.
- Kom vooraf tot gezamenlijke standpunten, of anders tot toegestane en besproken verschillen.
Die laatste is de scherpste. ‘Toegestane en besproken verschillen’ is iets anders dan consensus, en iets heel anders dan onuitgesproken onenigheid. Het is de enige werkbare middenweg in een matrix.
De vuistregel
In een matrix hoef je niet de sturing te ontwerpen, maar de escalatie. Spelregels voor conflict zijn belangrijker dan een sluitend organisatiemodel. Want zonder die spelregels komen de medewerkers klem te zitten tussen belangen die niet van hen zijn — en dat is precies waar taaie trajecten mensen kosten.
Praktisch betekent dat: schrijf niet op wie waarover gaat, maar wat er gebeurt als twee mensen tegelijk iets willen. Wie hoort het als eerste, wie beslist, en binnen welke termijn. Dat past op één A4 en is meer waard dan een besturingsmodel van dertig pagina’s.
No responses yet