Kort antwoord. Een visiesessie levert pas een sprong op als er in de zaal iets wordt weggegooid. Houd de verbeelding kort, cluster in hooguit drie categorieën, zet alles in een matrix van opbrengst en kosten, en spreek vooraf af dat per categorie drie punten overblijven en de rest van tafel gaat. Zonder dat aantal krijg je een verlanglijst met een mooie zin erboven.
In het kort
- Het patroon: de directie wil versie 2.0, de dag eindigt met versie 1.1, de bestaande irritatielijst met een inspirerende zin erboven.
- Meer verbeelding (tekenen, toekomstscenario’s) geeft mooiere beelden en evenveel houvast voor maandag; meteen prioriteren geeft gegarandeerd 1.1.
- Wat werkt: twintig minuten verbeelding met de vraag ‘wat is straks anders dan nu’, drie categorieën, een opbrengst/kosten-matrix als dwangmiddel, en per gekozen punt vier vragen: wat, wie, welke stappen, wanneer klaar.
Waar gaat deze casus over?
Een directie van een klein, gespecialiseerd kantoor vroeg mij een dagdeel te begeleiden. De vraag klonk helder: bepaal met ons de visie voor de komende jaren en zet daar concrete acties onder. Ze hadden zelf al een naam voor het doel: versie 2.0. Niet het kantoor van nu met scherpere randen, maar een ander kantoor. Aan het einde van zulke dagdelen ligt er meestal een lijst, en bijna altijd is die lijst versie 1.1.
Wat gebeurt er in de kamer?
Op de open vraag over de toekomst antwoordt iedereen netjes en abstract: klantgerichter, meer geautomatiseerd, meer eigenaarschap. Op de vraag naar concrete stappen komen de dingen waar men al maanden mee rondloopt. Beide helften zijn redelijk; het probleem is de sprong ertussen. De abstracte toekomst geeft geen richting aan de lijst, en de lijst is geen route naar die toekomst.
Wat er ligt aan het einde van de dag is de bestaande irritatielijst, met een inspirerende zin erboven. Dat is versie 1.1. Het is niet niks, want die irritaties oplossen is echte winst, maar het is niet waarvoor ze mij vroegen.
Waarom helpt meer verbeelding niet?
Verbeeldingsoefeningen doen wat ze beloven: de energie gaat omhoog en er komen beelden op tafel die een gewone vergadering niet oplevert. Maar ze lossen de sprong niet op. Na een geslaagde oefening heb je een rijker toekomstbeeld en precies evenveel houvast voor maandagochtend. Hoe mooier het beeld, hoe pijnlijker het contrast met de lijst die er daarna alsnog uit rolt.
De omgekeerde reflex, de verbeelding overslaan en meteen prioriteren, levert een efficiënte ochtend en gegarandeerd versie 1.1, want je kunt alleen prioriteren binnen wat er al ligt.
Waar breekt het?
Meer inspanning helpt niet: een langere sessie geeft een langere lijst, een betere werkvorm mooiere beelden, een tweede dagdeel hetzelfde resultaat. Wat ontbreekt is een moment waarop deelnemers gedwongen worden iets weg te gooien. Een visie die niets uitsluit is geen visie maar een verlanglijst, en een verlanglijst laat de bestaande manier van werken intact.
Er speelt ook een agendaprobleem. Bij een klein kantoor lukt het met moeite om een paar uur vrij te maken waarop iedereen die het aangaat er ook echt is. Je krijgt een dagdeel, geen tweedaagse. Elk ontwerp dat begint met ‘we nemen er ruim de tijd voor’ wordt nooit uitgevoerd. Je moet de keuze binnen die paar uur afdwingen, of hij komt er niet.
Welke indeling van het dagdeel werkt wel?
Verbeelding kort en scherp begrensd: twee openingsvragen, hooguit twintig minuten, met als vraag niet ‘hoe ziet de toekomst eruit’ maar ‘wat is straks anders dan nu’. Daarna clusteren in hooguit drie categorieën, dan alles in een matrix van opbrengst en kosten, met de vooraf gemaakte afspraak: per categorie blijven er drie over, de rest gaat van tafel.
Bij dit kantoor werden de categorieën de omgang met klanten, het automatiseren van het werk en de ontwikkeling van het team. Drie is geen willekeurig getal: bij vier of meer kun je de rest van de ochtend niet meer per categorie doorwerken, en bij twee gaat het gesprek over de grens tussen die twee in plaats van over de inhoud.
De matrix is geen analyse-instrument, want de plaatsing is grof en dat mag, maar een dwangmiddel. Niet parkeren, niet meenemen in een volgende ronde. Van tafel. Dat is het moment waarop het echte gesprek begint: daar komen de tegenstellingen boven die er al maanden waren en die in een gewone vergadering altijd worden opgelost met het woordje ‘en’. Hier kan dat niet, want er zijn drie plekken.
Vier vragen per gekozen punt
Wat willen we bereiken, wie is ervan, welke stappen zijn nodig, wanneer is het klaar. Pas als alle vier beantwoord zijn is het punt af. De tweede vraag is de lastigste en de belangrijkste: een actie zonder naam erbij is geen actie. In een klein kantoor is de eerlijke uitkomst vaak dat dezelfde persoon eigenaar wordt van meerdere punten. Dat is precies de informatie die je wilt hebben, want dan weet je meteen dat het er te veel zijn.
Wat kost het?
Goede ideeën verdwijnen, de dag voelt minder goed dan een sessie die eindigt met een inspirerend beeld, en je legt een capaciteitsprobleem bloot dat je daarna niet meer kunt negeren. Wie de weggestreepte punten toch in een bijlage bewaart, heeft niets weggegooid en houdt zijn verlanglijst.
Ik heb deelnemers zien weglopen met het gevoel dat het wel erg praktisch was geworden. Twee maanden later is dat gevoel omgekeerd, maar op de dag zelf niet. En als drie van de negen punten dezelfde eigenaar krijgen, staat er zwart op wit dat de capaciteit ontbreekt. Dat is winst, maar ongemakkelijke winst, en de reden dat sommige directies liever bij de verlanglijst blijven.
Draaiboek voor een visiedagdeel van vier uur
- Twintig minuten verbeelding met twee vragen: wat is straks anders dan nu, en waaraan merkt een klant dat?
- Cluster alles in hooguit drie categorieën.
- Zet elk punt in een matrix van opbrengst en kosten; grof plaatsen mag.
- Kies per categorie drie punten. De rest gaat van tafel, niet in een bijlage.
- Beantwoord per gekozen punt: wat, wie, welke stappen, wanneer klaar.
- Tel de eigenaren. Krijgt één persoon meer dan twee punten, dan zijn het er te veel; kies opnieuw.
Veelgestelde vragen
Waarom levert een visiedag meestal alleen kleine verbeteringen op?
Omdat er geen moment is waarop deelnemers iets moeten weggooien. Zonder keuze blijft alles liggen, en dan is de uitkomst de bestaande irritatielijst met een inspirerende zin erboven: versie 1.1 in plaats van 2.0.
Hoeveel punten moeten er na een visiesessie overblijven?
Spreek dat vooraf af en houd je eraan: in de beschreven aanpak drie per categorie bij hooguit drie categorieën, dus maximaal negen. Elk punt krijgt één eigenaar, en wie te veel punten krijgt laat zien dat het er te veel zijn.
Is een verbeeldingsoefening zinloos?
Nee, maar hij lost de sprong naar concrete acties niet op. Houd hem kort en stel de vraag ‘wat is straks anders dan nu’, zodat het antwoord meteen concreet moet zijn.
Gerelateerde casussen
- Waarom een verbetering na een jaar wegzakt: borging is geen laatste fase maar een startvoorwaarde
- Verandering plannen: twintig procent van de mensen maakt het resultaat
- Alles in samenhang oplossen? Waarom dat vaak duurder is dan losse keuzes
Over de auteur
Michiel van Hattem (drs., MBA) is interim- en verandermanager met ruim dertig jaar ervaring in complexe verandertrajecten bij overheid, onderwijs, fondsen en energie. De casussen op deze site komen uit zijn eigen opdrachten en zijn geanonimiseerd.
Comments are closed