Kort antwoord. Een verbetering zakt weg omdat borging als laatste fase is ontworpen, op het moment dat team, aandacht en urgentie al verdwenen zijn. Leg daarom in fase één vast welke waarde je na afloop permanent volgt en wie ernaar kijkt. Kan niemand die vraag beantwoorden, dan is het onderwerp het project niet waard.
In het kort
- Vijffasenmethodes (definiëren, meten, analyseren, verbeteren, borgen) halen vrijwel altijd fase vier; fase vijf komt er niet, zonder dat iemand hem afblaast.
- Een betere borgfase of meer bestuurlijke druk helpt niet, omdat het probleem de plaats van borging is: aan het eind, als de middelen op zijn.
- Wat werkt: de indicator en de kijker vastleggen in fase één, de latere uitvoerder vanaf het begin aan tafel, en documenteren tijdens het testen in plaats van erna.
Waar gaat deze casus over?
Een klein, gespecialiseerd kantoor vroeg mij een verbeteraanpak op papier te zetten. Het werd een indeling in vijf fasen, elk met een doel, een stappenplan en een resultaat: definiëren, meten, analyseren, verbeteren, borgen. De indeling is beproefd, bestaat in tientallen varianten en werkt. Deze casus gaat over de ene fase die er in de praktijk niet komt.
In de inleiding van dat document stond een zin die ik er later uit heb gehaald: “door het doorlopen van de beschreven stappen is succes verzekerd”. Die zin is precies de reden dat zulke aanpakken stranden.
Wat gebeurt er in de praktijk met de borgfase?
De eerste vier fasen worden altijd doorlopen, omdat ze prettig, professioneel of zichtbaar zijn. De vijfde fase, borgen, verdwijnt geruisloos: het projectteam wordt opgeheven, de begeleider is klaar en de deelnemers gaan terug naar hun eigen werk. Anderhalf jaar later is de oude werkwijze grotendeels terug.
Definiëren is prettig werk, want je mag afbakenen en dat geeft rust. Meten voelt professioneel: er komen cijfers op tafel waar niemand eerder naar had gekeken. Analyseren is het leukste onderdeel, want daar zit de herkenning: mensen die al jaren met een knelpunt leven, zien voor het eerst zwart op wit waar het vandaan komt. En verbeteren geeft resultaat, zichtbaar en meetbaar.
Dan komt fase vijf, en die komt niet. Er is geen moment waarop iemand zegt: we slaan het borgen over. Het projectteam wordt opgeheven omdat het resultaat er is. De externe begeleider is klaar. De mensen die meededen gaan terug naar hun eigen werk, waar het in de tussentijd is opgelopen. De nieuwe werkwijze bestaat nog een half jaar, zolang de bedenkers er nog zitten.
Waarom lost een betere borgfase het niet op?
Meer documentatie, werkinstructies, trainingen en indicatoren zijn allemaal juist en lossen niets op, omdat het probleem niet het ontwerp van de borgfase is maar zijn plaats: aan het eind. Op dat moment zijn aandacht, tijd, team en urgentie al weg. Bestuurlijke druk werkt precies zolang de bestuurder oplet.
De eerste correctie die je bedenkt, is een betere borgfase. Meer aandacht voor documenteren. Werkinstructies. Een training voor nieuwe medewerkers. Indicatoren afspreken en die periodiek volgen. Wat je daarmee vraagt, is dat mensen energie steken in het vasthouden van iets wat al gelukt is, en dat is de moeilijkste vraag die er is.
De tweede correctie is bestuurlijke druk: het project is pas afgerond als de borging staat. In de praktijk verschuift de aandacht van de bestuurder naar het volgende onderwerp, en dan is “afgerond” een administratieve handeling geworden.
Waar breekt het werkelijk?
Borgen faalt omdat het als fase is gedefinieerd in plaats van als voorwaarde, omdat de verbetering afhankelijk is van de mensen die hem bedachten, en omdat het meten stopt zodra het project stopt. Een werkwijze die alleen werkt met de bedenkers erbij, is niet geborgd maar bemenst.
Een fase is iets wat je doorloopt; een voorwaarde is iets wat er moet zijn voordat je verder mag. Dat onderscheid bepaalt of borging een sluitpost is of een toelatingseis.
De tweede oorzaak is ongemakkelijker. Veel verbeteraanpakken zetten bewust in op draagvlak en eigenaarschap doordat het team het zelf uitdenkt. Dat is een sterk mechanisme voor de invoering en een zwak mechanisme voor de houdbaarheid.
De derde oorzaak is een meetprobleem. In fase twee wordt gemeten om het probleem in kaart te brengen. Die meting wordt na de verbetering één keer herhaald om te laten zien dat het geholpen heeft. Daarna stopt het meten, want de meting was een projectactiviteit. Zonder doorlopende meting merkt niemand het wegzakken, en wat niemand merkt, corrigeert niemand.
Wat werkt wel?
Drie ingrepen aan de voorkant: de permanente indicator en de kijker vaststellen in fase één, de latere uitvoerder vanaf fase één aan tafel zetten, en de werkinstructie laten schrijven tijdens het testen door degene die test. Plus: de belofte van verzekerd succes schrappen.
De indicator wordt in fase één vastgesteld, niet in fase vijf
Bij het formuleren van de doelstelling hoort meteen de vraag: welke waarde volgen we hierna permanent, waar staat die waarde straks, en wie kijkt ernaar? Dat is een lastige vraag aan het begin, want je weet nog weinig. Precies daarom is hij nuttig: als niemand kan bedenken welke waarde je permanent zou willen volgen, is het onderwerp waarschijnlijk niet belangrijk genoeg voor een verbeterproject.
De ontvanger zit vanaf fase één aan tafel
Niet de bedenkers alleen, maar ook degene die de werkwijze straks moet uitvoeren zonder erbij te zijn geweest. In een klein kantoor is dat vaak dezelfde persoon. Zodra het traject een team betreft dat groter is dan de projectgroep, stelt die persoon de vragen die de bedenkers niet meer stellen. Zijn onbegrip in fase drie is goud waard vergeleken met zijn onbegrip in fase zes.
Documenteren gebeurt tijdens fase vier, niet erna
De werkinstructie wordt geschreven op het moment dat de oplossing wordt getest, door degene die hem test. Dat levert een lelijker document op dan wanneer een adviseur het achteraf netjes opschrijft, en het is bruikbaarder, omdat het geschreven is vanuit de handeling in plaats van vanuit het ontwerp.
De belofte van verzekerd succes verdwijnt
Een methodiek verzekert geen succes; hij zorgt dat je op tijd ontdekt dat iets niet werkt. Wie het traject ingaat met de belofte van gegarandeerd resultaat, ervaart de eerste tegenvaller als falen van de methode en stopt.
Wat kost deze aanpak?
Er starten minder projecten, de analysefase wordt ongemakkelijker en er blijft een risico dat de organisatie zelf verandert waardoor de geborgde werkwijze binnen een jaar achterhaald is. Borgen is geen conservering; het is het inrichten van een plek waar opvalt dat het niet meer klopt.
Als je in fase één al een permanente indicator en een vaste kijker eist, valt een deel van de onderwerpen af. Dat is winst op de lange termijn en het voelt aan de start als traagheid, zeker bij een directie die net enthousiast is geworden.
Iemand die er niet bij was en het niet snapt, vertraagt het gesprek in de analysefase. De projectgroep ervaart dat als een rem, en soms is het dat ook.
Checklist: borging regelen in fase één
- Benoem één waarde die je na afloop permanent blijft volgen, en waar die waarde zichtbaar wordt.
- Benoem één persoon die er periodiek naar kijkt en bevoegd is om in te grijpen.
- Zet de latere uitvoerder, die niet in de projectgroep zit, vanaf de eerste bijeenkomst aan tafel.
- Laat de werkinstructie schrijven tijdens het testen, door de tester zelf.
- Schrap elke zin die succes belooft; beschrijf in plaats daarvan hoe je merkt dat het niet werkt.
- Kan niemand punt 1 en 2 invullen? Start het project niet.
Veelgestelde vragen
Waarom mislukt de borgfase in verbetertrajecten zo vaak?
Omdat borging aan het eind van het traject staat, op het moment dat het projectteam is opgeheven, de urgentie weg is en het meten is gestopt. Wat nodig is om te borgen, is er dan niet meer.
Hoe borg je een procesverbetering wel?
Leg in de startfase vast welke waarde je na afloop permanent volgt en wie ernaar kijkt, betrek de latere uitvoerder vanaf het begin, en laat de werkinstructie schrijven tijdens het testen in plaats van erna.
Is borgen hetzelfde als vastleggen in werkinstructies?
Nee. Werkinstructies zijn nodig maar niet voldoende. Zonder doorlopende meting en een aangewezen kijker merkt niemand dat de nieuwe werkwijze wegzakt, en wat niemand merkt, corrigeert niemand.
Gerelateerde casussen
- Waarom een visiedag versie 1.1 oplevert in plaats van 2.0
- Procesverbetering: begin bij het makkelijke proces, maar beleg meteen het moeilijke
- Verandering plannen: twintig procent van de mensen maakt het resultaat
Over de auteur
Michiel van Hattem (drs., MBA) is interim- en verandermanager met ruim dertig jaar ervaring in complexe verandertrajecten bij overheid, onderwijs, fondsen en energie. De casussen op deze site komen uit zijn eigen opdrachten en zijn geanonimiseerd.
Comments are closed