Kort antwoord. Begin gerust bij het makkelijke proces, maar leg in diezelfde week vast wie eigenaar is van het moeilijke ketenproces. Kleine successen bouwen vaardigheid op, maar de aanpak die ze mogelijk maakt (één baas, korte cyclus) werkt niet bij een proces dat door vier onderdelen loopt. Zonder eigenaar en overzicht bouw je een jaar lang vaardigheid op voor een gesprek dat nooit gevoerd wordt.
In het kort
- Na een jaar klein beginnen: tientallen verbeterde processen, opgeleide collega’s, een tevreden organisatie, en het ketenproces dat de aanleiding was onaangeroerd.
- Een proces binnen één onderdeel heeft één baas; een ketenproces heeft vier deelbazen en het resultaat verschijnt bij een ander dan wie de inspanning levert. Elk klein succes vergroot het probleem een beetje.
- Wat werkte: een grofmazig overzicht van hoofdprocessen op één A3 vóór het verbeteren, één eigenaar per hoofdproces, iemand die het overzicht bijhoudt, en per proces een expliciet doelniveau.
Waar gaat deze casus over?
Ik krijg regelmatig de vraag om procesverbetering op gang te brengen in een organisatie die is opgedeeld in onderdelen met elk hun eigen taak. Die indeling maakt de onderdelen goed in wat ze doen en maakt tegelijk dat vrijwel niemand het geheel overziet. Precies de processen die door meerdere onderdelen lopen zijn de processen waarin vertraging en dubbel werk ontstaan.
Het advies dat je overal leest, en dat ik zelf ook heb gegeven, is: begin klein. Dat advies klopt. Het is alleen incompleet, en de manier waarop het incompleet is heeft mij een jaar gekost.
Wat gebeurde er?
We begonnen met een handvol afgebakende processen: een aanvraag die te lang duurde, een formulier dat drie keer werd ingevuld, een controle die niemand las. Binnen enkele maanden lagen er meetbare verbeteringen en ontstond animo. Na een jaar waren er tientallen verbeterde processen en een groeiende groep opgeleide collega’s. Het ketenproces waar iedereen over klaagde was onaangeroerd.
We hebben in die periode ook mensen opgeleid: een praktijkgerichte training rond procesdenken en het wegnemen van verspilling, met als bijvangst dat deelnemers hun eigen werk meteen verbeterden. Dat is een efficiënte investering: gedeelde begrippen, een gedeelde aanpak, en resultaat tijdens de training zelf.
Waarom kwamen we er niet aan toe?
Niet door tijdgebrek, maar omdat de aanpak die de kleine successen mogelijk maakte precies de aanpak is die bij het grote proces niet werkt. Een proces binnen één onderdeel heeft één baas die kan besluiten en het resultaat op zijn eigen cijfers ziet. Een ketenproces heeft vier deelbazen die elk hun eigen stuk optimaliseren, en de optelsom daarvan is soms slechter.
Een sneller voorportaal legt alleen maar meer werk op de stapel van de volgende. Meer inspanning helpt niet: nog tien kleine successen veranderen niets aan het ontbreken van mandaat voor het grote proces. Sterker, elk klein succes vergroot het probleem, omdat aandacht en opgeleide mensen naar het makkelijke werk gaan en de organisatie het gevoel krijgt dat het goed loopt.
Niet elke verbetering in één proces is een verbetering voor het geheel, en zonder overzicht kan niemand dat zien. Wij hebben in dat jaar minstens één verbetering doorgevoerd die verderop in de keten extra werk veroorzaakte, en dat viel pas op toen iemand daar begon te klagen.
Wat werkte wel?
Niet stoppen met de kleine processen, maar er vanaf het begin vier dingen naast zetten: een grofmazig overzicht van de hoofdprocessen, één eigenaar per hoofdproces, iemand die het overzicht bijhoudt, en een volwassenheidsindeling met een expliciet doelniveau per proces.
Eerst een overzicht van de hoofdprocessen op één A3
Niet gedetailleerd, niet volledig, wel op één A3, voordat er iets verbeterd wordt. Het overzicht is geen doel op zich maar het instrument waarmee je ziet of een lokale verbetering elders schade veroorzaakt. Het maken kost een paar interviews met mensen die over de grenzen heen kijken; die zijn er altijd, meestal niet in de leiding.
Eén eigenaar per hoofdproces, ook als dat spanning geeft
Bij een proces dat door vier onderdelen loopt is iemand nodig die de hele cyclus overziet en met de deeleigenaren over de overdrachten praat. En er moet expliciet belegd zijn wie bevoegd is een verandering door te voeren, anders eindigt elk gesprek in een advies dat niemand hoeft op te volgen.
Iemand die het overzicht bijhoudt
Eén persoon die volgt hoe de processen ervoor staan, wat er verbeterd is en wat er nog ligt. Geen zware functie, en verleidelijk om weg te bezuinigen. Zonder die rol valt het overzicht binnen een half jaar uiteen in losse initiatieven.
Een volwassenheidsindeling met doelniveau per proces
Niet elk proces hoeft naar het hoogste niveau. Door per proces vast te leggen waar het staat en waar het naartoe moet, voorkom je dat een onbelangrijk proces eindeloos wordt doorontwikkeld en dat een belangrijk proces blijft steken op ‘we hebben het beschreven’.
Wat kost het?
De eerste maanden zijn saaier en leveren geen zichtbaar resultaat op, het kost draagvlak bij drie leidinggevenden die iets uit handen geven, en het kost tempo bij de kleine verbeteringen omdat de toets ‘maakt dit het geheel beter’ een extra stap is. Die stap voelt als bureaucratie en wordt ook zo genoemd.
Eén eigenaar aanwijzen voor een ketenproces is een bestuurlijk besluit. Wil het bestuur dat besluit niet nemen, wees dan eerlijk en laat het grote proces buiten de opdracht.
Checklist: in de eerste week van een verbetertraject
- Maak een grofmazig overzicht van de hoofdprocessen op één A3; interview mensen die over grenzen heen kijken.
- Beleg per hoofdproces één eigenaar en leg vast wie bevoegd is om veranderingen door te voeren.
- Wijs iemand aan die het overzicht bijhoudt en erover rapporteert.
- Geef elk proces een huidig en een gewenst volwassenheidsniveau.
- Toets elke kleine verbetering aan het overzicht: maakt dit het geheel beter?
- Neemt het bestuur het eigenaarsbesluit niet? Laat het ketenproces dan expliciet buiten de opdracht.
Veelgestelde vragen
Is ‘begin klein’ een verkeerd advies bij procesverbetering?
Nee, maar het is incompleet. Kleine successen bouwen vaardigheid op, terwijl het ketenproces mandaat en een eigenaar nodig heeft. Regel dat laatste in dezelfde week, niet na de kleine ronde.
Waarom werkt de aanpak voor kleine processen niet bij ketenprocessen?
Een klein proces heeft één baas en een korte verbetercyclus. Een ketenproces heeft meerdere deelbazen die elk hun stuk optimaliseren, en het resultaat verschijnt bij een ander dan wie de inspanning levert.
Wat is het minimum aan overzicht dat je nodig hebt?
Eén A3 met de hoofdprocessen, grofmazig en onvolledig. Genoeg om te zien of een lokale verbetering elders extra werk veroorzaakt.
Gerelateerde casussen
- Proceseigenaarschap beleggen: eerst het procesmodel, dan de namen
- Waarom een verbetering na een jaar wegzakt: borging is geen laatste fase maar een startvoorwaarde
- Capaciteitsplanning in spreadsheets: waarom het proces dat informeel werkt nooit prioriteit krijgt
Over de auteur
Michiel van Hattem (drs., MBA) is interim- en verandermanager met ruim dertig jaar ervaring in complexe verandertrajecten bij overheid, onderwijs, fondsen en energie. De casussen op deze site komen uit zijn eigen opdrachten en zijn geanonimiseerd.
Comments are closed