Ik denk in samenhang. Dat is mijn kracht en het is mijn grootste beroepsrisico, en ik heb er een naam voor bedacht die me sindsdien geregeld behoedt voor domme besluiten: het Rummikub-risico.
Wie Rummikub speelt kent het moment. Je hebt één steentje dat je kwijt wilt. Je ziet dat het past als je die rij daar even opensplitst, en dan die serie verlegt, en dan die groep herschikt. Dus je haalt de hele tafel overhoop. En dan blijkt het toch niet te kloppen — en je bent ook de oude indeling kwijt.
Dat is precies wat er gebeurt als je een verzameling losse organisatievraagstukken ‘in samenhang’ wilt oplossen.
De impasse die om samenhang vraagt
De aanleiding is meestal herkenbaar. Er liggen een paar kleinere dossiers op tafel die stuk voor stuk redelijk zijn en stuk voor stuk niet betaalbaar. Een opvolger voor een uitgefaseerde procestool. Een vervanger voor het vergadersysteem. Een risicotool die maar door één afdeling wordt gebruikt. Een wens voor beter portfolio-overzicht. En daarnaast een breed gedragen behoefte die zich laat samenvatten in drie woorden: overzicht, inzicht, sturing.
Elk dossier apart is te duur voor wat het oplevert. Het gevolg is een impasse waarin ook andere initiatieven stil komen te liggen, omdat niemand een besluit durft te nemen dat de volgende vraag alvast voorsorteert.
Dan is de verleiding groot — en de logica overtuigend — om te zeggen: laten we dit in samenhang bekijken. Want de behoefte is toch dezelfde, en als we het bundelen valt er misschien geld vrij.
Waarom die logica klopt en toch gevaarlijk is
De logica klopt. De behoeftes overlappen inderdaad. Als je ze uitschrijft van klein naar groot zie je een keurige ladder:
- overzicht van de ingrediënten van één beslissing: kaders, knelpunten, stakeholders, alternatieven, en een transparante vastlegging van de afweging;
- overzicht van beslissingen in een besluitvormingsproces: overlegstructuren, patronen, opvolging — de wereld van actiepunten en notulen;
- overzicht van beslissingen in het strategische planningsproces: convenanten, jaarplannen, projectplannen die dezelfde mensen en hetzelfde geld claimen;
- en ten slotte een permanent voortbrengingsproces waarin business cases onderling worden vergeleken, van analyse tot realisatie, van aanschaf tot afstoten.
Al die niveaus vragen om overzicht. Ze vragen alleen niet om hétzelfde overzicht. En dat is het punt waarop de Rummikub-tafel omvalt.
Nog een groep die je vergeet
Er is een behoefte die in dit soort trajecten stelselmatig ondersneeuwt, en het is de belangrijkste. Niet die van de mensen die beslissen, maar die van de mensen die alle ambities, projecten en besluiten moeten waarmaken.
Die groep herkent de oorspronkelijke scope van het besluit veel minder, en bepaalt haar overzicht vanuit de eigen optiek: wat komt erbij, en wanneer moet het af? Elk sturingssysteem dat alleen de besluitvormers bedient, produceert daarom prachtige plaatjes waar de uitvoering niets aan heeft.
Drie scenario’s, en waarom ik geen van drieën koos
Ik heb dit ooit uitgewerkt in drie scenario’s, en het loont om ze te kennen omdat ze in elke organisatie in deze vorm terugkomen.
Scenario A: aparte specialismes
Elke behoefte krijgt de oplossing die er het beste bij past. Plannen zijn documenten, dus die horen in de kantooromgeving. Cijfers horen in de rapportagetool. Processen in een procestool, risico’s in een risicotool. Voordeel: er verandert weinig. Nadeel: je hebt extra dekking nodig voor elke afzonderlijke vervanging, en de samenhang blijft mensenwerk.
Scenario B: een suite met kaders
Één systeem waarin doelen, activiteiten, status en doorlooptijden samenkomen, zodat rapportages en taken gedeeld kunnen worden. Aantrekkelijk op papier. In de praktijk vraagt een complete vervanging een forse analyse, een aanbesteding en een implementatie — en pas jaren later rendement. In een organisatie die op dat moment juist een discussie voert over kostenniveau, is dit te duur en te risicovol.
Scenario C: een suite zonder kaders
Een lege bak. Een samenwerkomgeving of een digitaal whiteboard waarin je van alles aan elkaar kunt relateren, met sjablonen in plaats van systeemgrenzen. Richtlijnen worden bewaakt door moderatoren in plaats van door rollen en rechten. Het aardige is dat zulke omgevingen er meestal al zijn en tot een fractie van hun mogelijkheden worden gebruikt.
Wat ik in plaats daarvan adviseerde
Geen van de drie. Het advies was: organiseer één proof of concept met de collega’s die er straks mee moeten werken, met de meest omstreden component — in dit geval de procestool. Doe dat klein, doe het echt, en bepaal daarná of de samenhang meerwaarde heeft boven de som van de specialismes.
Dat voelt als uitstel en dat is het niet. De business cases dreven op aannames over gebruiksgemak en beheerlast, en aannames over gebruiksgemak zijn nu eenmaal niet met een spreadsheet te toetsen. Eén échte ervaring verslaat drie business cases.
Het kostte geduld bij bestuurders die een besluit wilden en geen experiment. Dat is een reëel bezwaar: een proof of concept is bestuurlijk onbevredigend omdat het geen richting geeft. Daar staat tegenover dat een verkeerd suite-besluit je vier jaar kost.
De vuistregel
Samenhang is geen argument om alles tegelijk open te breken. Toon eerst met één klein, echt bewijs aan dat de samenhang daadwerkelijk waarde toevoegt — anders is integratie gewoon een duurdere manier om hetzelfde niet te weten.
En als je merkt dat je in een overleg de hele tafel aan het herschikken bent voor één steentje: zeg dat hardop. In mijn ervaring is er altijd iemand die opgelucht meelacht, omdat hij het al een half uur dacht.
No responses yet