Kort antwoord. Besluitvorming verbeter je zelden in de vergadering zelf. Plan vier tot vijf dagen voor elke stuurgroep een validatiebijeenkomst waarin betrokkenen hun verschil van inzicht uitspreken. Ofwel het stuk wordt aangepast, ofwel het verschil staat expliciet in het stuk met een gevraagd besluit. Een stuurgroep die een expliciet verschil krijgt, beslist; een die het aan tafel ontdekt, bemiddelt.
In het kort
- In een meerjarige verandering met veel structuurinterventies was de meest effectieve ingreep een agenda-afspraak: een validatiebijeenkomst vier tot vijf dagen voor elke stuurgroep.
- Zonder die bijeenkomst wordt een besluit aangehouden of gaat de stuurgroep bemiddelen tussen onderdelen van dezelfde dienst; beide leren de organisatie dat interne onenigheid naar boven mag.
- Tweede les: een tijdelijke structuur die werkt (zoals een projectbureau) verdient vanaf dag één een afbouwdatum en een toetsmoment, juist omdat hij anders vanzelf blijft bestaan.
Waar gaat deze casus over?
In een meerjarige verandering waarin ik een reeks structuurinterventies heb gedaan (teams anders indelen, rollen herverdelen, overleggen samenvoegen, een projectbureau opzetten) was de meest effectieve ingreep achteraf de minst zichtbare. Het was geen structuurverandering. Het was een agenda-afspraak: vier tot vijf dagen voor elke stuurgroep hielden we een validatiebijeenkomst.
Wat ging er mis zonder die bijeenkomst?
De stukken gaan een week van tevoren rond, geschreven door één afdeling of één adviseur. Aan tafel blijkt een tweede betrokkene het oneens of mist een derde een aanname. Dan wordt het besluit aangehouden, wat een cyclus kost, of de stuurgroep gaat bemiddelen tussen onderdelen van dezelfde dienst. Dat laatste maakt van elke stuurgroep een arena.
Er zit een derde effect in dat pas op de lange termijn zichtbaar wordt: de opdrachtgever ontwikkelt een beeld van een club die het onderling niet eens is. Dat beeld corrigeer je niet meer met betere stukken.
Wat is de validatiebijeenkomst wel en niet?
Het is nadrukkelijk geen extra besluitvormingslaag: er wordt niets besloten en niets vastgesteld. Het is een gesprek waarin betrokkenen hun verschil van inzicht uitspreken voordat het stuk de deur uitgaat. De uitkomst is er in drie smaken, en alle drie zijn goed.
- we zijn het eens en het stuk gaat door;
- we zijn het niet eens, en het stuk wordt aangepast zodat het verschil eruit is;
- we zijn het niet eens en dat blijft zo, en dan staat het verschil in het stuk, met beide argumenten en een gevraagd besluit.
Die derde is de waardevolste. Een stuurgroep die een expliciet, goed gedocumenteerd verschil voorgelegd krijgt, beslist. Een stuurgroep die een impliciet verschil aan tafel ontdekt, bemiddelt. Het is dezelfde onenigheid, maar het verschil in doorlooptijd is een hele cyclus.
Waarom vier tot vijf dagen?
Korter, en er is geen tijd om het stuk daadwerkelijk aan te passen; dan wordt de bijeenkomst een ritueel waarin men zegt dat het goed is. Langer, en er komt weer nieuwe informatie tussen, waardoor je het gesprek opnieuw moet voeren. Vier tot vijf dagen is precies genoeg om te herschrijven en te weinig om te verslappen.
Wat werkte nog meer: bewust afbouwen
Een projectbureau dat ik opzette werkte en bracht de vier grootste projecten in control; daarna heb ik het bewust afgeschaald. Een tijdelijke structuur die succes heeft wordt anders permanent, gaat zichzelf werk geven en verandert van hulpstuk in de bureaucratie waar iedereen bang voor was. Afbouwen en waken tegen te ver afbouwen vragen allebei om een expliciet beslismoment.
Ik heb dat ook van de andere kant meegemaakt, in een reflectie die een externe projectleider mij bij zijn vertrek schreef. Zijn observatie: bij aanvang stond er veel op papier, maar het was nooit tot uitvoering gekomen, in de kern een capaciteits- en prioriteitsverhaal. Pas door daadwerkelijk mensen vrij te maken kwam er beweging. Zijn waarschuwing was even scherp: doordat de organisatie met zoveel bezig is, krijgt projectcontrol niet de aandacht die het nodig heeft.
Wij hebben dat toen belegd als een audit na een jaar: loopt het proces, en voldoet de capaciteit?
Waarom stellen structuurveranderingen zo vaak teleur?
Omdat de uitvoering een zuigende werking heeft: alles wat urgent is trekt capaciteit weg bij alles wat belangrijk is. Een structuurverandering vraagt capaciteit vooraf en levert pas later op, en presteert daardoor systematisch onder haar potentieel. Een agenda-afspraak van anderhalf uur, vier dagen voor de stuurgroep, kost bijna niets en levert direct op.
Wie in de uitvoering staat, wordt daar dagelijks aan herinnerd; wie in de besturing zit, merkt het pas als de rapportage tegenvalt.
Wat kost het?
Anderhalf uur per stuurgroepcyclus van de betrokkenen, en de bereidheid om een verschil van inzicht op papier te zetten in plaats van het aan tafel uit te vechten. Voor sommigen voelt dat als gezichtsverlies; in de praktijk is het het tegendeel, omdat de stuurgroep dan beslist in plaats van bemiddelt.
Checklist: de week voor de stuurgroep
- Plan de validatiebijeenkomst vast in de agenda, vier tot vijf werkdagen voor elke stuurgroep.
- Nodig iedereen uit die een stuk kan tegenspreken, niet alleen wie het schreef.
- Leg de drie uitkomsten vooraf vast: eens, aangepast, of expliciet verschil in het stuk met gevraagd besluit.
- Er wordt in de bijeenkomst niets besloten; wie dat toch probeert, wordt teruggewezen.
- Geef elke tijdelijke structuur bij oprichting een afbouwdatum en een toetsmoment (bijvoorbeeld een audit na een jaar).
Veelgestelde vragen
Wat is een validatiebijeenkomst?
Een gesprek vier tot vijf dagen voor de stuurgroep waarin betrokkenen hun verschil van inzicht over de stukken uitspreken, zonder dat er iets wordt besloten. Het doel is dat de stuurgroep een expliciet verschil krijgt voorgelegd in plaats van het aan tafel te ontdekken.
Waarom niet gewoon de stukken eerder rondsturen?
Eerder rondsturen zonder gesprek verandert niets: het verschil van inzicht blijft impliciet tot de vergadering. De bijeenkomst dwingt om het verschil uit te spreken en het stuk aan te passen of het verschil erin op te nemen.
Wanneer bouw je een projectbureau weer af?
Zodra de routine is ingedaald en de grote projecten in control zijn. Leg dat moment bij oprichting vast en toets het met een audit; anders blijft het bureau bestaan en gaat het zichzelf werk geven.
Gerelateerde casussen
- Sturing in een matrixorganisatie: ontwerp de escalatie, niet het organogram
- Verandering plannen: twintig procent van de mensen maakt het resultaat
- Basis op orde of dienstverlening: waarom een ondersteunende dienst niet allebei tegelijk kan
Over de auteur
Michiel van Hattem (drs., MBA) is interim- en verandermanager met ruim dertig jaar ervaring in complexe verandertrajecten bij overheid, onderwijs, fondsen en energie. De casussen op deze site komen uit zijn eigen opdrachten en zijn geanonimiseerd.
Comments are closed