Kort antwoord. Plan een verandering op de twintig procent van de mensen die het resultaat maken, en organiseer dat de rest niet in de weg loopt. Wie plant alsof de energie zich evenredig verdeelt, verliest tempo én de mensen die de verandering konden dragen. En wees hard op rolgrenzen, juist bij mensen die je graag mag.
In het kort
- Uit een reflectie op een meerjarige transformatie: ongeveer twintig procent van de groep maakt het resultaat. Dat is geen oordeel maar een planningsgegeven.
- Inclusief plannen (iedereen trainen, iedereen laten meepraten) laat de trekkers wachten op de rest; zij raken gefrustreerd, worden cynisch of vertrekken.
- Tweede les: een ervaren projectmanager is niet automatisch een product owner of scrum master. Laat iedereen hetzelfde selectieproces doorlopen, inclusief assessment.
Waar gaat deze casus over?
In een reflectie op een meerjarige transformatie heb ik ooit een zin opgeschreven die ik niet in een presentatie zou zetten, maar die de scherpste les uit die periode was: ongeveer twintig procent van de groep maakt het resultaat. Dat klinkt hard en het is niet als oordeel bedoeld. Het is een planningsgegeven. Wie een verandering plant alsof de energie zich evenredig over de groep verdeelt, plant een verandering die niet gaat lukken.
Wat gebeurt er als je op honderd procent plant?
Je verdeelt begeleidingscapaciteit gelijk, ontwerpt het tempo op wie het meeste moeite heeft en legt mijlpalen zo dat niemand achterblijft. Het gevolg: de twintig procent die het werk verzet moet wachten op vergaderingen voor anderen, op besluiten die al genomen hadden kunnen worden, op collega’s die nog moeten aanhaken. Je verliest niet alleen tempo, maar ook die mensen.
De standaardaanpak van een transformatie is inclusief: iedereen meenemen, iedereen trainen, iedereen laten meepraten. Dat is sympathiek en er is niets mis met de intentie. Het probleem zit in wat het met je planning doet. Iemand die energie heeft en gefrustreerd raakt door een tempo dat niet het zijne is, wordt uiteindelijk cynisch of vertrekt. En dan heb je de enige groep verspeeld die de verandering kon dragen.
Hoe plan je op de twintig procent?
Geef die groep ruimte, mandaat en de eerste resultaten. Laat de verandering aantoonbaar iets opleveren voordat je hem breed uitrolt. Organiseer voor de rest geen begeleiding maar het wegnemen van obstakels, want de meerderheid volgt niet op overtuiging maar op zichtbaar resultaat plus de afwezigheid van gedoe.
Dat betekent niet dat de overige tachtig procent er niet toe doet. Het betekent dat je hun bijdrage anders organiseert: niet als motor, maar als voorwaarde. Ze hoeven de verandering niet te trekken, ze moeten hem niet in de weg zitten. Dat is een realistischer vraag, en een die je kunt handhaven.
Waarom is een rol geen beloning?
Past een ervaren projectmanager ook in de rol van product owner of scrum master? De verleiding om ja te zeggen is groot, maar de rollen verschillen fundamenteel: een projectmanager leidt en beheerst, een product owner maximaliseert productwaarde en beheert de backlog, een scrum master heeft juist geen autoriteit en faciliteert. Overlap ondermijnt de andere rollen en zie je binnen twee sprints terug in de teamdynamiek.
Een product owner die zich gedraagt als projectmanager maakt de scrum master overbodig en de teamleden passief. Dat is geen theoretisch bezwaar.
Wat een ervaren projectmanager wél meebrengt
Dit is geen pleidooi om ervaring weg te gooien. Wat zulke mensen meebrengen is precies wat jonge agile teams missen: stakeholdermanagement, gevoel voor besluitvorming en escalatie, en degelijk risico- en issuemanagement. De oplossing die ik adviseerde was daarom niet ‘nee’ maar ‘niet automatisch’: verken wie interesse heeft, met nadruk op de verschillen, en laat iedereen hetzelfde werving- en selectieproces doorlopen, inclusief assessment. Geen doorschuifregeling, maar een echte keuze aan beide kanten.
Waarom is dit dezelfde les?
Beide observaties gaan over de weigering om de verandering aangenamer voor te stellen dan hij is. Doen alsof iedereen even hard trekt, betaal je later in vertraging. Doen alsof ervaring vanzelf recht geeft op een nieuwe rol, betaal je in teamdynamiek. In beide gevallen verplaats je een ongemakkelijk gesprek naar de toekomst, waar het duurder is.
Het ongemakkelijke gesprek is korter dan je denkt. Mensen weten meestal zelf of ze bij de trekkende groep horen, en ervaren projectmanagers weten meestal zelf of ze het loslaten van sturing aankunnen. Wat ze nodig hebben is niet de bescherming van een vaag antwoord, maar een duidelijke vraag.
Wat kost het?
Het kost het imago van inclusiviteit aan het begin en een paar ongemakkelijke gesprekken met mensen die je graag mag. Het alternatief kost meer: verloren tempo, cynisme bij de trekkers, en teams waarin rollen door elkaar lopen.
Checklist: plannen op wie het resultaat maakt
- Benoem wie de trekkende groep is; meestal weten de betrokkenen dat zelf.
- Geef die groep mandaat, ruimte en het eerste zichtbare resultaat vóór de brede uitrol.
- Organiseer voor de overige tachtig procent het wegnemen van obstakels, geen extra begeleiding.
- Beschrijf per agile rol (product owner, scrum master) wat de rol wél en níet is, en waarin hij verschilt van projectmanagement.
- Laat iedereen die een nieuwe rol wil hetzelfde selectieproces doorlopen, inclusief assessment; geen doorschuifregeling.
Veelgestelde vragen
Waarom niet iedereen tegelijk meenemen in een verandering?
Omdat je tempo en mijlpalen dan afstemt op wie het meeste moeite heeft, terwijl de twintig procent die het resultaat maakt moet wachten. Die groep raakt gefrustreerd en haakt af, en dat is de groep die je niet kunt missen.
Kan een projectmanager product owner of scrum master worden?
Niet automatisch. De rollen verschillen fundamenteel in autoriteit en verantwoordelijkheid. Laat ervaren projectmanagers hetzelfde selectieproces doorlopen als iedereen, met een assessment, zodat het een echte keuze is aan beide kanten.
Wat doe je met de tachtig procent die niet trekt?
Vraag hen niet om de verandering te dragen maar om hem niet in de weg te zitten, en neem hun obstakels weg. De meerderheid volgt op zichtbaar resultaat plus de afwezigheid van gedoe.
Gerelateerde casussen
- Besluitvorming in een stuurgroep verbeteren: doe het in de week ervoor
- Waarom een verbetering na een jaar wegzakt: borging is geen laatste fase maar een startvoorwaarde
- Waarom een visiedag versie 1.1 oplevert in plaats van 2.0
Over de auteur
Michiel van Hattem (drs., MBA) is interim- en verandermanager met ruim dertig jaar ervaring in complexe verandertrajecten bij overheid, onderwijs, fondsen en energie. De casussen op deze site komen uit zijn eigen opdrachten en zijn geanonimiseerd.
Comments are closed