Er is in bijna elke kennisintensieve organisatie een proces dat cruciaal is, dat door niemand wordt gezien, en dat draait op spreadsheets. Het heet capaciteitsmanagement, of inzetplanning, en het is het rekenwerk achter alles wat de organisatie daadwerkelijk voortbrengt.
Ik heb dat proces ooit in kaart moeten brengen omdat het dreigde buíten de scope te vallen van elk lopend project. Niet omdat iemand het onbelangrijk vond, maar omdat het net niet in het ene project paste en net niet in het andere. Precies dat is het patroon dat ik hier wil beschrijven.
Wat ik aantrof
De informatie over inzet zat in losse spreadsheets. Soms met detail per medewerker, gebaseerd op het jaarlijkse ontwikkelgesprek. Soms als jaarbeeld per product, met vaste percentages voor niet-primaire taken op basis van prognoses. Soms thematisch: begeleiding, stages, projecten, elk in een eigen overzicht.
De financiële vertaling van die overzichten werd niet gemaakt, behalve bij trajecten met externe financiering — daar bestond wel een aparte koppeling tussen mensen en geld, omdat een subsidiegever erom vroeg.
In mijn analyse noteerde ik het zo: dit is een foutgevoelig en arbeidsintensief proces rond een belangrijk bronsysteem — bronsysteem in de ruimste zin van het woord, want feitelijk is er geen systeem. Er zijn overzichten met deelinformatie per behoefte.
Waarom er nooit iets aan gebeurt
Hier wordt het interessant, en hier zit de les die veel breder geldt dan capaciteitsmanagement.
Het proces wordt strak gevolgd. De detailplanning per persoon en per ruimte wordt nauwgezet bewaakt, want dat raakt direct de mensen voor wie de organisatie bestaat. Maar het wordt elke keer opnieuw afgezet tegen de initiële versie. De verbetercyclus wordt nooit gesloten. Inzicht in realisatie bestaat alleen daar waar een externe partij erom vraagt.
En — dit is de kern — aanpassingen en vervangingen binnen de vakgroepen lopen informeel, en lopen feitelijk heel goed. Er zit enige lucht in het systeem. Mensen vangen elkaars uitval op, schuiven onderling, lossen het op.
Precies daarom komt er nooit prioriteit. Een proces dat informeel goed werkt, produceert geen incidenten, en zonder incident geen agendapunt. De organisatie ervaart geen probleem, dus is er geen probleem. Tot het schuurt — en dan blijkt dat er geen systeem is om op terug te vallen, alleen mensen die het uit hun hoofd deden.
De werkdrukmachine
Ondertussen ontstaat werkdruk via een mechanisme dat ik in dat onderzoek in één zin kreeg uitgelegd, en dat sindsdien mijn favoriete diagnostische vraag is: er komt altijd werk bij, en er gaat nooit werk af.
Zolang je geen zicht hebt op realisatie, kun je die uitspraak niet weerleggen en ook niet bevestigen. Het gesprek over werkdruk wordt dan een gesprek over gevoel, en dat gesprek wint niemand. Wie werkdruk wil aanpakken en geen realisatiecijfers heeft, praat over sfeer.
De verleiding: er een project van maken
Het voor de hand liggende advies is: maak er een project van. Het is belangrijk genoeg, het raakt iedereen, geef het een opdrachtgever en een projectleider.
Dat heb ik niet geadviseerd, en de reden is principieel. In een organisatie die al worstelt met de samenhang tussen lopende projecten, maakt elk extra project de sturing ingewikkelder in plaats van beter. Je lost een coördinatieprobleem niet op door er een coördinatie-eenheid bij te zetten.
Bovendien ken ik de afloop. Een eerdere poging in dezelfde organisatie had de spreadsheets aan elkaar geknoopt met een zelfgebouwde database. Technisch geslaagd. Het beheer bleek onhoudbaar, en daarmee viel de hele oplossing terug op de losse bestanden — met een extra laag verwachting die niet was ingelost.
Wat ik wél adviseerde: het koppelvlak met een naam
Het advies was om het onderwerp niet als project te beleggen maar als expliciet koppelvlak. De uitgangspunten uit personeelsbeleid — beleid, bekwaamheden, bevoegdheden, formatie, bezetting — zijn leidend voor de planning. Die planning is onderdeel van de scope van het aanpalende programma. Dus: laat de verantwoordelijke voor dat werkpakket rechtstreeks afstemmen met de verantwoordelijke voor het personeelsdeel, met een naam erbij en een moment in de agenda.
Geen nieuwe structuur, maar wél een expliciete verantwoordelijkheid op de naad tussen twee trajecten. Dat is een kleine ingreep die precies het gat dicht waardoor dit soort onderwerpen normaal gesproken wegzakken.
De vragen die je eerst moet beantwoorden
Voordat je aan een oplossing begint, zijn er zes vragen die zonder uitzondering onbeantwoord blijken als je ze stelt:
- Wat verstaan wij hier onder capaciteitsmanagement?
- Wie zijn de belangrijkste belanghebbenden en wat is hun belang?
- Welk probleem willen we eigenlijk oplossen?
- Op welk niveau willen we sturen: individu, team, onderdeel, organisatie?
- Wat zijn de uitgangspunten en kengetallen — verdeling van budget, spreiding van verlof, gemiddeld verzuim, inzetnorm?
- Wie is de opdrachtgever?
Die laatste is de kortste en de dodelijkste. Onderwerpen zonder opdrachtgever bestaan niet, hoe belangrijk ze ook zijn.
De vuistregel
Een proces dat informeel goed werkt, wordt zelden geprioriteerd — en is daarom precies het proces dat je als eerste kwijtraakt als het schuurt. Zoek de oplossing niet in een eigen project, maar in een expliciet koppelvlak met een naam en een eigenaar.
En als je wilt weten of dit bij jou speelt: vraag waar de inzetplanning staat. Als het antwoord een bestandsnaam is in plaats van een systeemnaam, weet je genoeg.
No responses yet