Kort antwoord. Een proces dat informeel goed werkt, produceert geen incidenten en dus geen agendapunt; daarom wordt capaciteitsmanagement in spreadsheets nooit geprioriteerd, tot het schuurt en blijkt dat er geen systeem is. Maak er geen project van in een organisatie die al worstelt met samenhang, maar beleg het als expliciet koppelvlak met een naam en een eigenaar.
In het kort
- In bijna elke kennisintensieve organisatie draait inzetplanning op losse spreadsheets per medewerker, per product of per thema; de financiële vertaling ontbreekt behalve waar een subsidiegever erom vraagt.
- Het proces wordt strak gevolgd maar altijd afgezet tegen de initiële versie; de verbetercyclus wordt nooit gesloten, en aanpassingen lopen informeel heel goed. Precies daarom komt er nooit prioriteit.
- Advies: geen apart project, maar een expliciet koppelvlak tussen personeelsbeleid en planning, met een naam en een agendamoment. Eerst zes vragen beantwoorden, waarvan de laatste (wie is de opdrachtgever?) de dodelijkste is.
Waar gaat deze casus over?
Er is in bijna elke kennisintensieve organisatie een proces dat cruciaal is, door niemand wordt gezien en op spreadsheets draait. Het heet capaciteitsmanagement of inzetplanning, en het is het rekenwerk achter alles wat de organisatie daadwerkelijk voortbrengt. Ik heb dat proces in kaart moeten brengen omdat het dreigde buiten de scope te vallen van elk lopend project: het paste net niet in het ene en net niet in het andere.
Wat trof ik aan?
De informatie over inzet zat in losse spreadsheets: soms per medewerker op basis van het jaarlijkse ontwikkelgesprek, soms als jaarbeeld per product met vaste percentages voor niet-primaire taken, soms thematisch per begeleiding, stage of project. Feitelijk was er geen bronsysteem, alleen overzichten met deelinformatie per behoefte.
De financiële vertaling van die overzichten werd niet gemaakt, behalve bij trajecten met externe financiering; daar bestond een aparte koppeling tussen mensen en geld omdat een subsidiegever erom vroeg. In mijn analyse noteerde ik het zo: dit is een foutgevoelig en arbeidsintensief proces rond een belangrijk bronsysteem, bronsysteem in de ruimste zin van het woord.
Waarom gebeurt er nooit iets aan?
Omdat het proces strak wordt gevolgd maar nooit wordt afgezet tegen de realisatie, en omdat aanpassingen binnen de vakgroepen informeel heel goed lopen. Mensen vangen elkaars uitval op en schuiven onderling. Een proces zonder incidenten levert geen agendapunt op. De organisatie ervaart geen probleem, dus is er geen probleem, tot het schuurt.
De detailplanning per persoon en per ruimte wordt nauwgezet bewaakt, want dat raakt direct de mensen voor wie de organisatie bestaat. Maar het wordt elke keer opnieuw afgezet tegen de initiële versie. Inzicht in realisatie bestaat alleen waar een externe partij erom vraagt. En als het schuurt, blijkt dat er geen systeem is om op terug te vallen, alleen mensen die het uit hun hoofd deden.
De werkdrukmachine
Ondertussen ontstaat werkdruk via een mechanisme dat ik in dat onderzoek in één zin kreeg uitgelegd, en dat sindsdien mijn favoriete diagnostische vraag is: er komt altijd werk bij, en er gaat nooit werk af. Zolang je geen zicht hebt op realisatie, kun je die uitspraak niet weerleggen en niet bevestigen. Wie werkdruk wil aanpakken zonder realisatiecijfers, praat over sfeer.
Waarom er geen project van maken?
In een organisatie die al worstelt met de samenhang tussen lopende projecten, maakt elk extra project de sturing ingewikkelder in plaats van beter. Je lost een coördinatieprobleem niet op door er een coördinatie-eenheid bij te zetten. Een eerdere poging met een zelfgebouwde database was technisch geslaagd en in beheer onhoudbaar, waarna alles terugviel op de losse bestanden.
Het voor de hand liggende advies is: maak er een project van. Het is belangrijk genoeg, het raakt iedereen, geef het een opdrachtgever en een projectleider. Dat heb ik niet geadviseerd, en de reden is principieel.
Wat adviseerde ik wel: het koppelvlak met een naam
Beleg het onderwerp niet als project maar als expliciet koppelvlak. De uitgangspunten uit personeelsbeleid (beleid, bekwaamheden, bevoegdheden, formatie, bezetting) zijn leidend voor de planning, en die planning valt binnen het aanpalende programma. Laat de verantwoordelijke voor dat werkpakket rechtstreeks afstemmen met de verantwoordelijke voor het personeelsdeel, met een naam erbij en een moment in de agenda.
Geen nieuwe structuur, maar een expliciete verantwoordelijkheid op de naad tussen twee trajecten. Dat is een kleine ingreep die precies het gat dicht waardoor dit soort onderwerpen wegzakken.
De zes vragen die eerst beantwoord moeten worden
- Wat verstaan wij hier onder capaciteitsmanagement?
- Wie zijn de belangrijkste belanghebbenden en wat is hun belang?
- Welk probleem willen we eigenlijk oplossen?
- Op welk niveau willen we sturen: individu, team, onderdeel, organisatie?
- Wat zijn de uitgangspunten en kengetallen: verdeling van budget, spreiding van verlof, gemiddeld verzuim, inzetnorm?
- Wie is de opdrachtgever?
Die laatste is de kortste en de dodelijkste. Onderwerpen zonder opdrachtgever bestaan niet, hoe belangrijk ze ook zijn.
Wat kost het?
Een koppelvlak met een naam kost weinig geld en veel discipline: het moet elke planningsronde terugkomen in de agenda, ook als er niets schuurt. En het levert geen zichtbaar resultaat op, wat het kwetsbaar maakt in een organisatie die op incidenten stuurt.
Checklist: speelt dit bij jou?
- Vraag waar de inzetplanning staat. Is het antwoord een bestandsnaam in plaats van een systeemnaam, dan weet je genoeg.
- Vraag of realisatie wordt afgezet tegen de planning, of alleen de initiële versie wordt bewaakt.
- Beantwoord de zes vragen hierboven; begin bij de laatste.
- Beleg het onderwerp als koppelvlak tussen personeelsbeleid en planning, met een naam en een vast agendamoment.
- Maak er geen apart project van zolang de samenhang tussen lopende projecten al een probleem is.
Veelgestelde vragen
Waarom krijgt capaciteitsmanagement nooit prioriteit?
Omdat het informeel goed werkt: collega’s vangen elkaar op en schuiven onderling. Zonder incident is er geen agendapunt, en de organisatie ervaart geen probleem tot het schuurt.
Is een nieuw planningssysteem de oplossing?
Zelden als eerste stap. Een eerdere zelfgebouwde koppeling van spreadsheets bleek in beheer onhoudbaar. Beantwoord eerst wat je onder capaciteitsmanagement verstaat, op welk niveau je wilt sturen en wie de opdrachtgever is.
Hoe pak je werkdruk aan zonder realisatiecijfers?
Niet. Zonder zicht op realisatie kun je de stelling ‘er komt altijd werk bij en er gaat nooit werk af’ niet weerleggen of bevestigen, en wordt het gesprek een gesprek over gevoel.
Gerelateerde casussen
- Alles in samenhang oplossen? Waarom dat vaak duurder is dan losse keuzes
- Procesverbetering: begin bij het makkelijke proces, maar beleg meteen het moeilijke
- Basis op orde of dienstverlening: waarom een ondersteunende dienst niet allebei tegelijk kan
Over de auteur
Michiel van Hattem (drs., MBA) is interim- en verandermanager met ruim dertig jaar ervaring in complexe verandertrajecten bij overheid, onderwijs, fondsen en energie. De casussen op deze site komen uit zijn eigen opdrachten en zijn geanonimiseerd.
Comments are closed